نموذج الموارد Resource – based model

في ثمانينيات القرن الماضي، بدأ بعض الباحثين في حقل الاداء الستراتيجية في التشكيك في قدرة نموذج المنظمة الصناعية على تفسير الاختلاف في اداء المنظمات العاملة في صناعة ما. وبدلاً عن ذلك فقد ركز هؤلاء الباحثين على الدور الذي يمكن ان تلعبه موارد المنظمة ومقدراتها الجوهرية في صياغة الستراتيجية التنظيمية وتنفيذها وانعكاس ذلك على اداءها منطلقين من ان قدرة المنظمة على المنافسة في الامد البعيد انما تنبثق من قابليتها على بناء مقدرة جوهرية Core competency تمكن المنظمة من تقديم منتجات او خدمات متطورة بأسرع من المنظمات المنافسة الاخرى وبكلفة اقل ، ويُنظر الى المقدرة الجوهرية على انها مجموعة الأنشطة والعمليات التي يتم من خلالها استعمال موارد المنظمة لتحقيق مزية تنافسية Competitive advantage لا يمكن للاخرين الحصول عليها او تقليدها (Johnson et al., 2005). وعلى  وفق ما يرى  (Parahalad & Hamel 1990 ) فإن المقدرة الجوهرية يمكن ان تكون  في أي ميدان من الميادين الوظيفية داخل المنظمة، الا انها تكون اكثر احتمالاً في الميادين التي تتمكن فيها المنظمة من تحقيق التكامل والتنسيق بين انشطتها المختلفة وبما يضيف قيمة لمنتجاتها او خدماتها، وان هذه المقدرة ليست ثابته انما تتغير وتتطور على وفق التغيرات التي تحصل في البيئتين الداخلية والخارجية.

ولكي تكون المقدرة جوهرية فأنها يجب ان :

- تساعد المنظمة على تقديم منتجات او خدمات جديدة للحصول على مزية تنافسية.

- تساهم في تقديم منفعة اساسية للزبون تجعله يفضل منتجات او خدمات المنظمة على المنتجات او الخدمات المنافسة.

- تكون متفردة Unique بحيث يصعب تقليدها من قبل المنافسين.

ولا يشترط في المقدرة الجوهرية ان يكون الحصول عليها مكلفاً، فهناك حالات معينة يمكن فيها الحصول على مقدرة جوهرية بكلفة منخفضة كما هو الحال في التحالفات التي تعقدها المنظمة مع المنظمات الاخرى او الحصول على حقوق الامتياز. كما ان هناك حالات اخرى تتمكن فيها المنظمة من اعداد تصميم تنظيمي يسهل من الحصول على مقدرة جوهرية بكلفة منخفضة او حتى بدون ان تتحمل اية تكاليف اضافية من خلال تسهيل عملية مشاركة المقدرات المتنوعة الموجودة داخل المنظمة في عملية التصميم . 

ان المشكلة الاساسية التي واجهت التنفيذيين هي صعوبة تطبيق هذا المفهوم بسبب عمومية مستوى التحليل، ومن هنا انبثق مدخل الموارد Resource– based approach كوسيلة لجعل مفهوم المقدرة الجوهرية قابلاً للقياس والتطبيق في مجال تحليل الامكانات الداخلية للمنظمة (Pearce & Robinson, 2005). وبشكل عام، يستند مدخل الموارد الى فكرة بسيطة مفادها ان المنظمات تختلف فيما بينها اختلافاً كبيراً بسبب امتلاكها مجموعة متفردة من الموارد التي توفر لها الاساس الذي تنبع منه ستراتيجياتها، وبالتالي فان الموارد تمثل المصدر الرئيس للعوائد والارباح التي تحصل عليها المنظمات. بمعنى ادق ان الاختلاف في اداء المنظمات يعود بالدرجة الاساس الى الموارد التي تمتلكها المنظمات اكثر من كونه دالة لخصائص الصناعة التي تعمل فيها كما يفترض ذلك مدخل المنظمة الصناعية، مما يتطلب قيامها بتطوير مواردها وادارتها بطريقة ديناميكية تساعدها على تحقيق عوائد اعلى من المعدل العام للصناعة (Markides, 1991). 

وعموماً يمكن القول بوجود عدد من الافتراضات الاساسية التي يقوم عليها مدخل الموارد هي (Mello, 2002):

-  تشكل موارد المنظمة الاساس الذي تستند عليه المنظمة في اتخاذ قراراتها الستراتيجية وليس خصائص البيئة الخارجية.

-  يمكن ان تحصل المنظمة على المزية التنافسية عن طريقي الاكتساب والموارد التنظيمية القيمة.

-  تستطيع المنظمة اختيار الموقع المتميز واكتساب الموارد القيمة.

-  ليس من السهولة انتقال الموارد بين المنظمات.

-  تتميز الموارد القيمة بكونها مكلفة في تقليدها وغير قابلة للاحلال.

ويحدد مدخل الموارد الخطوط المرشدة للمنظمة في التعرف على الموارد القيمة التي تخلق المقدرة الجوهرية التي تكون مصدراً للمزية التنافسية لها.

والمورد يكون قيماً عندما تتوافر فيه الخصائص الاتية: (Wheelen & Hunger,2004-2012; Pearce & Robinson, 2005 ; Collis & Montgomery, 1997): 

1- التفوق التنافسي Competitive superiority: يعني التفوق التنافسي قدرة المورد على تلبية حاجات الزبون بطريقة افضل من المنافسين. فالمورد الذي لا يستطيع تلبية رغبات الزبائن وتوقعاتهم بالسعر الذي يرغبون في دفعه لا يمكن اعتباره قيماً. وهذا السعر يتحدد عادة من خلال تفضيلات الزبون، والمنتجات البديلة، والمعروض من المنتجات المكملة (Brandenburger & Stuart,1996). وهذا يعني ان تحليل موارد المنظمة يجب ان لا يقتصر على الانشطة التي تؤديها المنظمة انما يتعداها الى تحليل التفوق التنافسي لتلك الموارد في السوق الذي تتعامل فيه.

 2- ندرة الموارد Resource scarcity:  ان الخاصية الثانية المطلوب توافرها في المورد لكي يكون قيماً هي ان يكون عرضه في السوق لمدة قصيرة. فالمورد الذي يمتلكه عدد قليل من المنافسين ويعمل على تلبية حاجة الزبون بطريقة افضل من الآخرين فانه والحالة هذه يخلق مقدرة مميزة Distinctive competence للمنظمة.

 3- صعوبة التقليد Inimitability:  ان المورد القيم والنادر الذي يتمكن المنافسون من تقليده يمكن ان يولد مزية مؤقتة للمنظمة، ولكنه لن يكون اساس لستراتيجية طويلة الامد. وهناك اربعة خصائص تجعل المورد غير قابل للتقليد او ان يكون تقليده مكلفاً هي :   

 -  التفرد المادي Physical unique:  ان المورد المتفرد مادياً لا يمكن تقليده. فالموقع المميز، حقوق التأليف، وحقوق النشر والتوزيع، وحقوق التعدين، وبراءات الاختراع كلها موارد لا يمكن تقليدها.  

 -  اعتمادية المسار Path dependency:  تعني هذه الخاصية ان المورد لا يمكن الحصول عليه بطريقة سريعة انما يتم اكتسابه بمرور الوقت بطريقة يصعب التعجيل بها، اذ لا يستطيع المنافسون اكتساب الموارد الا باعتماد نفس المسار ،  وبالتالي فان المكتسب الاول له هو الذي قد حصل على المزية التنافسية قبل الاخرين.

 -  الحاجز (المانع) الاقتصادي Economic deterrence:   تتطلب بعض المنتجات او الخدمات استثمارات كبيرة في الطاقة الانتاجية، وبالتالي فان المنظمة تحتاج الى اسواق واسعة تتمكن فيها من تصريف منتجاتها او خدماتها من اجل الحصول على مزية اقتصاديات الحجم. ويحدث المانع الاقتصادي عندما تتوفر لدى المنظمة الموارد المطلوبة لتصنيع المنتجات او تقديم الخدمات ولكنها تختار عدم اللجوء الى ذلك بسبب الطاقة الاستيعابية المحدودة للأسواق، لان عملية تقليد المورد سوف تكون ذات كلفة اعلى بالمقارنة مع المنتج الاول وبالتالي فقدان المنتج الثاني للمزية التنافسية.

 -  غموض السبب Casual ambiguity:  وتشير هذه الخاصية الى الحالات التي يتعذر فيها على المنافسين معرفة الكيفية التي تحقق فيها المنظمة المزية التنافسية الخاصة بها. وبعبارة اخرى لا يعرف المنافسون المورد الاكثر منفعة للمنظمة او الكيفية التي تمتزج فيها الموارد وتتظافر مع بعضها لخلق المزية التنافسية.

4- القدرة على التحمل Durability: وتعبر عن السرعة التي تنخفض فيها قيمة المورد. فالمورد الذي يتميز بالانخفاض البطيء في قيمته افضل من المورد الذي يتميز بالانخفاض السريع في قيمته بمرور الزمن.

5- الاستحواذ على الارباح Appropriability: تتصف الموارد التي تحظى برعاية وتطوير المالكين ورقابتهم عليها بانها تلعب دوراً واضحاً في خلق القيمة للزبائن وبالتالي فأنها اكثر قيمة من غيرها من الموارد التي يمكن الحصول عليها من خلال الشراء او مناقلتها من منطقة الى اخرى.

6- التنظيم Organization: ويشير الى قدرة المنظمة على تنظيم نفسها بقصد الاستفادة من الموارد المتاحة. فالمورد الذي تكون معه المنظمة اكثر قدرة من غيرها على تنظيم نفسها للاستفادة المثلى من هذا المورد، فانه والحالة هذه يمثل مورداً ذو قيمة لهذه المنظمة.

ان توفر الخصائص المشار اليها يسمح بتحويل موارد المنظمة الى مقدرات مميزة Distinctive competencies تشكل مصدراً للمزية التنافسية القابلة للاستمرار للمنظمة مقارنة بالمنظمات المنافسة الاخرى. والشكل (2-2) يوضح نموذج الموارد. 

ويعتقد المؤلفان ان اي من هذين النموذجين ليس كافيا بمفرده بل ان هناك حاجة لوجود مدخل ثالث هو المدخل التكاملي.