وبعد التعرف على الصورة الحقيقة لوحدات حقيبة الاعمال باستخدام المصفوفة السابقة، فإن مهمة تخطيط تلك الحقيبة تتمثل في : تحديد الاهداف التي يمكن الوصول إليها في المستقبل من خلال استخدام استراتيجيات وحدات الاعمال التنافسية.

وهناك عموما اربع استراتيجيات بديلة يمكن السعي لتطبيق اي منها في ضوء نتائج تقييم حقيبة الاعمال المستخلصة طبقا لتحليل مجموعة بوسطن الاسثشارية لتحليل حقيبة الاعمال. وتتمثل هذه الاستراتيجيات فيما يلي : 

• استراتيجيات البناء : وتركز هذه الاستراتيجية على زيادة نصيب وحدات الاعمال من السوق اي زيادة قدرتها التنافسية مكاسب في الاجل القصير. وتلائم تلك الاستراتيجية وحدات اعمال علامات الاستفهام إذا كان المطلوب تنمية حصصها من السوق لتحويلها إلى نجوم.

• استراتيجية المحافظة : وتركز في المحافظة على نصيب وحدة الاعمال من السوق وتعتبر تلك الاستراتيجية مناسبة لوحدات النجوم وكذلك للأبقار القوية المدرة للنقدية الكاش لفترة مستمرة.

• الحصاد : وتركز على زيادة تدفق النقدية في الاجل القصير بغض النظر عن الاثر في الاجل الطويل وهذه الاستراتيجية تعتبر مناسبة للأبقار الضعيفة ذات المستقبل الغامض ، حيث تكون هناك حاجة للحصول على نقدية كاش من كل منهم ويمكن ايضا ان تستخدم هذه الاستراتيجية بالنسبة لعلامات الاستفهام والكلاب.

• استراتيجية التصفية : وتركز على بيع او تصفية بعض الاعمال وذلك لإمكانية استخدامها بشكل أفضل في مكان آخر وهذه الاستراتيجية مناسبة للكلاب ولعلامات الاستفهام والتي لا تستطيع المؤسسة تمويلها. 

هذا ويجب التنويه إلى انه في إطار تقييم وحدات حقيبة الاعمال يمكن أيضا استخدام اي من الاستراتيجيات التنافسية السابق الإشارة إليها والتي تتفق مع نتائج تقييم تلك الوحدات.

كذلك يجب التأكيد على ان الاستراتيجيات العامة واستراتيجيات الاعمال (الاستراتيجيات التنافسية) قد تكون محلية او خارجية وذلك على النحو التالي :

* الاستراتيجيات المحلية المتعددة اي الاتجاه نحو الاستجابة للأسواق المحلية.

* الاستراتيجيات الدولية (على مستوى دولة اجنبية معينة) اي الاتجاه نحو خلق القيمة بواسطة نقل المنتجات ذات القيمة العالية إلى الأسواق الاجنبية حيث يفتقر المنافسون المحليون في تلك الدولة الاجنبية إلى تلك المنتجات.

* استراتيجيات عالمية (على مستوى جميع دول العالم) استراتيجيات الشركات عابرة الجنسيات او الدول وهو ما يطلق عليه استراتيجية الشركة متعددة الجنسية والتي تنتشر فروعها في معظم دول العالم ، ويركز هذا النوع من الاستراتيجيات على تدفق عروض المنتجات في كل الاتجاهات من الشركة الام إلى جميع الفروع الاجنبية. 

وفي ختام حديثنا عن اهم الاستراتيجيات العامة على مستوى المؤسسة يجب التنويه إلى ضرورة تحديدة مسؤولية تصميم وتنفيذ الاستراتيجيات بشكل عام – سواء على مستوى المؤسسة ككل او مستوى كل كيان تشغيلي وكل وظيفة من الوظائف الخاصة بكل كيان. وهنا فإننا ننوه إلى انه يقع على عاتق الإدارة العليا بمشاركة المستويات الإدارية الوسطى والمباشرة مسئولية تصميم وتنفيذ تلك الاستراتيجيات. بمعنى آخر فإن هناك اختلاف في مسئوليات المستويات الإدارية المشتركة في تصميم وتنفيذ الاستراتيجيات باختلاف مستويات تلك الاستراتيجيات . ولكن القرار النهائي في اعتماد تلك الاستراتيجيات من مسئولية الإدارة العليا باعتبارها المسئولة عن اتخاذ القرار في هذا الشأن. كذلك تعتبر كل من الإدارة العليا والوسطى والتنفيذية مسئولة عن تنفيذ تلك الاستراتيجيات كل في حدود المستويات الوظيفية لكل مستوى.

ويوضح الشكل التالي مسئوليات المستويات الادارية المسئولة عن تصميم وتنفيذ المستويات المختلفة للإستراتيجيات :

وحتى لا يحدث سوء فهم في طبيعة المسئولية عن تلك المستويات الثلاث للاستراتيجية فإننا نؤكد على ان مسئولية الاعداد والتصميم تتمثل في الإدارة العليا وبمشاركة رؤساء القطاعات ومديري المستوى الوظيفي ، أما مسئولية التنفيذ فتقع على المستويات السابق تحديدها في الشكل السابق.

وهذا ولا يفوتنا في النهاية إلا ان نؤكد على ان التطبيق الفعال لواحدة او أكثر من تلك الاستراتيجيات إنما يتطلب مجموعة من المقومات من اهمها :

* هيكلة تنظيمية مناسبة.

* أنظمة عمل محددة وواضحة.

* نظم معلومات واتصالات فعالة.

* ثقافة مؤسسية إيجابية.

* مهارات وخبرات وقدرات متميزة.

وتمثل هذه المقومات اهمية بالغة لأن النجاح في صياغة الاستراتيجية لا يعني النجاح في تطبيقها ، وإنما صياغة الاستراتيجية يحتاج إلى متطلبات وقدرات إدارية متميزة.

واخيرا يجب التأكيد كذلك على ضرورة توافر مجموعة من المعايير في تلك الاستراتيجيات عموما.

وتتمثل اهم المعايير التي يجب ان تتوافر في الاستراتيجيات فيما يلي : 

ـ التعبير عنها بشكل واضح.

ـ تؤدي إلى تحقيق الاهداف الاستراتيجية.

ـ الدقة والموضوعية في إعدادها.

ـ القابلية للتطبيق.

ـ الاتفاق مع ثقافة المؤسسة.