خامساً : مراحل/ خطوات الرقابة    

1- وضع المعيار أو الهدف : لا تبدأ عملية الرقابة إلا بوضع المعيار وقد يكون .

- على شكل أرقام مثل زيادة مخصصات الإعلان 7000 دينار. 

- أو بشكل زمني مثل زيادة المبيعات خلال 15 يوم.

- أو معيار كمي مثل تصريف 60000 وحدة مع إعطاء خصم من السعر 17٪ أو ساعات عمل.

- وهناك معايير الجودة على أساس معدل الرفض أو القبول لأساس الجودة أو ترتيب المنتجات المُباعة. 

2- قياس الأداء الفعلي: إن الملاحظة الشخصية هي من ابسط الطرق وأكثرها شيوعاً لقياس الأداء رغم أنها ذات تأثير نفسي معقد وتستنفذ وقت طويل. وعندها فإن التقارير الرقابية المكتوبة والرسمية تصبح أكثر أهمية مثل الموازنات والخرائط والمعلومات والإحصاءات.

3- التعرف على الانحرافات واتخاذ الإجراء التصحيحي: المرحلة المهمة الثالثة هي مرحلة التعرف على الانحرافات واتخاذ الإجراء التصحيحي. وهناك من يقول أن المراحل اكثر من ثلاثة وكما يلي :  

- الخطوة الأولى في عملية الرقابة هي بيان حدود الرقابة : فإذا وجدنا أن 20 ٪ من عملاء الشركة يشترون ما يعادل 80% من المبيعات الكلية، يجب أن ندقق الرقابة على هذا القطاع الصغير من العملاء. ولا يقتصر عمل مدير التسويق على مراقبة ما يحدث داخل ادارته ولكن يراقب أيضاً العلاقة بين إدارة التسويق وغيرها من الادارات وكذلك يراقب العلاقة مع المورديين الخارجين. ذلك لان إدارة التسويق تعتمد بشكل ملحوظ على نشاط الادارات الأخرى مثل إدارة الإنتاج والإدارة المالية، والعكس صحيح وهو أن الكثير من الادارات داخل الشركة تعتمد على نشاط إدارة التسويق. والرقابة في اغلب الاحوال هي نتيجة التوفيق بين عمل الادارات المختلفة وليست هيمنة إدارة معينة على بقية الادارات.

تحتاج الرقابة الفعالة إلى المرونة، فطالما كان ما يحدث في الأسواق غير خاضع للرقابة والتحكم (الندرة في المواد المنافسة، الكساد، سياسات المنافسين وغيرها)، يجب ان تكون الإدارة مستعدة للكثير من الخطط البديلة. يتطلب ادخال منتج جديد إلى الأسواق او البدء في حملة اعلانية جديدة تغيرات في البرامج والميزانيات واعادة توزيع العاملين داخل الشركة.

- تحديد مستويات الاداء: لتحقيق النجاح المنشود تحتاج الإدارة إلى اعادة تقسيم مستويات الأداء مثل تقسيم ارقام المبيعات إلى مبيعات شهرية اي نعتمد على أهداف شهرية. وتحديد الأهداف مهمة دقيقة.

ولكنها ليست سهلة اذ تعني ارقام قياسية تجيب على بعض الأسئلة مثل: هل نفتح حسابات جديدة مع عملاء جدد؟ او هل يجب زيادة المخزون من سلعة معينة؟ ويعتمد تحديد مستويات الاداء إلى الماضي وعلى توقعات الأداء في المستقبل. وتعدل مستويات الاداء كلما زادت الكفاءة، وينظر إلى عمال البيع على انهم اهم عنصر يجب مراعاته بين وقت وآخر لذلك يجب على الإدارة أن تسأل عن حجم عمال البيع وهل هناك بعض الأعمال التي يمكن تحويلها إلى الغير أو استبعادها كلياً؟ هل يستغل عمال البيع وقتهم احسن استغلال كما يجب قياس كفاءة نشاط الإعلان. التوزيع المادي وغيرها.   

- تحديد مداخل القياس: ما هي المعلومات والاحصاءات التي تعتمد عليها القياس؟ من الطبيعي أن تكون من النوع المتصل بالمهمة او العمل موضوع الرقابة. في كثير من الحالات تعتمد الإدارة على مقاييس مادية مثل الوقت، الكمية، الجودة والتي يمكن التعبير عنها بوحدات انتاج او تكلفة. الا أن العنصر البشري لا يقل أهمية عن المادي خاصة هذا الذي يستخدم كباروميتر للأداء الشخصي ( القوى البيعية). وتعد التقارير التي تحوي المعلومات التسويقية بطريقة توضح من أول نظرة الاختلاف بين المستويات الموضوعة وبين النتائج الفعلية. يسعد المديرون عندما يعلمون بزيادة في المبيعات بمعدل 10%  عن السنة الماضية . ولكن عندما يتعمقون في الدراسة والتحليل ويكتشفون أن خط المنتجات الذي اوضح باستمرار اكبر ارباح قد انخفض بمعدل 10 ٪ سنجد أن الموقف قد يتغير وتقل درجة ارتياحهم.  

- عملية التقييم : يجب أن تعد الإدارة الخطوات التي تسير فيها بصدد التقييم اذ لا يعقل أن تنظر الإدارة ولا تتحرك الا عند مواجهة الأزمات والمشاكل کما انه من المستحيل أن تتخذ جميع القرارات مقدماً ، ذلك لان الكثير من المتغيرات يصعب توقعها، الا أن مدير التسويق الناجح هو الذي يضع خطوات العمل منذ اللحظة الأولى للعمل والتنفيذ. وبمراجعة ما حدث في الماضي، نستطيع أن نصل إلى خطوط عريضة للقرارات التي اتخذت في الظروف العادية ويمكن النظر إلى سجلات الشركة عن الفترات السابقة لكي يفيد منها مدير التسويق عندما يضع استراتيجية التسويق المستقبلية. وحتى إذا لم يكن هناك خطوط جديدة، يمكن أن تحدد الخبرة السابقة أوقات معينة تعتبر نقاط اختبار ومراجعة من اجل الرقابة على الاستراتيجية الحالية. طالما أن الرقابة هي الكشف عن الانحرافات والاختلافات بين المستويات الموضوعة وبين نتائج الأعمال الفعلية، فمن المهم أن نحدد مظاهر هذا الاختلاف. وعندما تأتي النتائج اقل بكثير من ارقام الخطة، يتطلب الأمر مراجعة الخطة برمتها. والعكس صحيح عندما تأتي النتائج الفعلية اكبر بكثير من ارقام الخطة، يتطلب الامر الكشف عن الأسباب. وقد يكون هذا الوضع الجديد برهاناً على أن تغيراً قد حدث في امكانيات السوق والذي سيكون له نتائج خطيرة على نشاط التسويق . 

- الاجراءات التصحيحية : على افتراض أن الرقابة قد أسفرت عن حتمية اجراء تغيير. فالخطوة التالية أن نحدد ما هي الاجراءات التصحيحية، يجب على المخطط أن يحدد الموقف الحالي كما هو ويقيم امكانية بعض التغيير الضروري في الاستراتيجية الحالية وعما إذا كان الأمر يستوجب أن تأتي باستراتيجية جديدة ام لا؟ في بعض الشركات يسير كل من تحليل المبيعات ودراسة الربحية جنباَ إلى جنب اذ تحدد الإدارة أهداف الربح للمجموعات المختلفة من السلع بدراسة عناصر النفقة بالاضافة إلى الأعباء الاضافية. ويمكن الوصول إلى تقسيم لعنصر النفقة على اساس مجموعات المنتجات ومقارنة مقدار الربح الحالي مع الأهداف الموضوعة. وإذا ما اتضح امام مدير التسويق أن ربح سلعة معينة منخفضاً، يجب عليه ان يفسر ذلك هل مرجعه إلى زيادة النفقات او نقص الايرادات ؟ فإذا كان سبب زيادة نفقات الإنتاج يرجع إلى زيادة في سعر المادة الخام، فلن يستطيع أن يفعل شيئاً ، الا إذا حاول اعادة تصميم السلعة بطريقة تؤدي إلى تخفيض درجة الحاجة إلى المادة الخام لكي يخفض من النفقات. وإذا اكتشفنا أن السبب يرجع إلى انخفاض في الايراد فيجب أن نتعرف على سبب ذلك أيضاً لكي نتخذ من الخطوات المناسبة. ويواجه متخذو القرارات التسويقية ثلاث مشاكل اجرائية عندما يتخذون الاجراءات التصحيحية:

أ- تحديد اسباب المشكلة.

ب- تحقيق التوازن والتقريب بين وقت اتخاذ القرار ووقت العمل والتصحيح.

ج- وضع الميزانيات وتحديد اجراءات الرقابة على التكاليف.

وقد تظهر مشاكل تتعلق بالأفراد وتصبح عقبة في طريق التصحيح، اذ نجد الكثير الذي يصر على التمسك بطريقة أداء العمل ويجد صعوبة كبيرة في أن يغير طريقته وان يتأقلم مع الوضع الجديد.