تتمثل أكثر الأعمال الإدارية في خدمات أو أعمال إشرافية أو ذهنية ما قد يبدو من الصعوبة دائما تقييم أداء مختلف الموظفين بالأسلوب ذاته، اذ تتفاوت طرق وأساليب تقييم الأداء الوظيفي من حيث سهولة القيام بها وفي تكلفتها وقدرتها الحكم على مدى درجة الكفاءة لدى الموظفين في العمل، فضلا عن ذلك تركز بعضها على الناتج النهائي للعمل الذي يقوم به الموظف، وتركز بعضها الآخر على الخصائص الشخصية التي يتميز بها سلوك الموظف ومدى كونه إيجابيا التحقيق الهدف (1).

وهو الأمر الذي يحتم معه إيجاد طرق أخرى لتقييم الأداء تتناسب مع مختلف الأعمال التي يقوم بها الموظفون (2)، لذلك اتجهت غالبية أنظمة الخدمة المدنية المعاصرة للأخذ بطريقة لتقييم الأداء الوظيفي تمتاز بالبساطة والوضوح والتحديد وسهولة التطبيق وقلة النفقات، فضلا عن إمكانية تطبيقها لتقيم أداء كل الموظفين على اختلاف أعمالهم وتنوع تخصصاتهم وتباين مستوياتهم الوظيفية (3)، وهذه الطريقة يطلق عليها نظام تقارير تقييم الأداء الوظيفي أو تقييم الأداء الوظيفي.

وتوجد طرق متعددة لتقييم الأداء الوظيفي، منها ما هو بسيط ومنها ما هو معقد ومنها ما يمكن استخدامه لغرض واحد ومنها ما هو متعدد الأغراض، ونظرا لتعدد هذه الطرق وكثرتها قد قام احد الباحثين بتصنيفها على وفق حداثتها أو قدمها إلى قسمين، يشمل القسم الأول الطرق التقليدية، والقسم الثاني يشمل الطرق الحديثة  (4).

في حين قسم طرف آخر طرق تقييم الأداء الوظيفي الى قسمين ، هما ؛ أولا تقديري يعتمد على النظرة الشخصية للرئيس في أداء الموظف وتقدير كفاءة هذا الأداء، وثاني اتجاه موضوعي يعتمد أساسا على القياس الفعلي لأداء الموظف ومدى كفاءة هذا الأداء في الوفاء بالمتطلبات الجوهرية للوظيفة المنوط بها (5).

ويرى طرف آخر أن هذه الطرق طرق مقارنة تعتمد على مقارنة أداء الموظفين كل منهم بالآخر وطرق غير مقارنة تعتمد على أمثلة وأنماط معينة من السلوك الوظيفي والتي تأخذ شكل معايير محددة ، ويقرر الرئيس المباشر ما إذا كان أداء الموظف مساوية للأداء المعياري المحدد أم لا (6).

ومن أهم الطرق التي يمكن استخدامها في تقييم الأداء الوظيفي:

أولا - طريقة المقال او التقرير المكتوب:

تعتمد هذه الطريقة على مهارة ومجهود كاتب التقرير أكثر منها على حقيقة الأداء الفعلي للموظف، اذ يقوم الرئيس المباشر (المقيم) بتسجيل ملاحظاته المختلفة عن أداء مرؤوسيه عبر تقرير مكتوب يذكر فيه حكمه وتعليقاته على هذا الأداء، ولكي تؤدي هذه الطريقة أغراضها يجب على الرئيس أن يخصص وقتا وجهدا لها ،وتتميز هذه الطريقة بأنها تفسح المجال للرئيس أو المقيم بكتابة حكمه بما يراه مناسبا عن أداء مرؤوسيه ، الا ان مايؤخذ عليها أنها تستغرق وقت طويل في كتابة التقرير لا سيما في ظل وجود عدد كبير من المرؤوسين ، وتعتمد على الانطباع الشخصي للرؤساء ؛ لذا قد لا يستطيعون أن يعبروا عن حكمهم عن أداء مرؤوسيهم بطريقة واضحة تنقل معناه الحقيقي ما يبعدهم عن تحقيق العدالة والموضوعية (7) .

 ثانيا - طريقة الوقائع الشائعة:

يطلب من المشرف في هذه الطريقة الاحتفاظ بسجل خاص يتم فيه تسجيل الأحداث ال مهمة في سلوك الموظف في العمل سواء السلوك المرضي ، وغير المرضي وفي نهاية مدة التقييم المحددة يناقش المشرف مع الموظف الأحداث التي سجلها وتأثيرها على العمل سواء بالسلب أم بالإيجاب، ووفق هذه الطريقة يقوم المشرف المقيم بملاحظة أداء الموظف الخاضع للتقييم ، وهي تركز على حقائق محددة الأمر الذي يجعل المناقشة موضوعية ولا تستند إلى تصورات محددة في ذهن المشرف، وهو ما يقلل من تحيز المشرف في التقييم ، وتتميز أيضا بأنها تقوم على أساس الملاحظة الفعلية لأداء الموظف  (8).

غير أن تقرير المشرف يقتصر في هذه الحال على تسجيل تلك السلوكيات الهامة المرضية أو غير المرضية التي تعد وقائع محددة لا تعبر تعبيرا حقيقية وسليمة عن الأداء الخاص بالفرد عن المدة التي يعد عنها التقييم وهو الهدف الأساس من العملية كلها (9) ، كما انها تأخذ كثيرا من وقت المشرف وتضطره لمراقبة مرؤوسيه عن قرب، ليسجل ملاحظاته، ما يقيد من حرية تصرفهم اعتقادا منهم بأن جميع حركاتهم تسجل عليهم (10).

فعلى سبيل المثال تضمن أنموذج استمارة تقييم الأداء الخاصة بالموظفين التي اعدتها شعبة تقويم الأداء الجامعي في قسم ضمان الجودة والاداء الجامعي التابع لرئاسة جامعة بابل طريقة وضع عدد من العبارات كمعايير التقييم الاداء الالتزام بساعات الدوام الرسمي والسرية في العمل واستثمار الوقت المخصص للعمل بفاعلية وغيرها ووضع لكل فقرة اربع درجات يختار المقيم واحدة منها عند وضع التقييم وهي امتياز وجيد جدا ومتوسط ودون المتوسط (11). لكنها لا تتم وفق الطريقة محل البحث اذ تتم بشكل تقديري مجمل السنة .

ثالثا - طريقة قوائم المراجعة:

وبمقتضى هذه الطريقة يكتب عدد من العبارات الوصفية السلوك الموظف وتتطلب من المشرف، تحديد مدى انطباق هذه العبارات على سلوك الموظف المراد تقييم أدائه (12) ، وقد يكون ذلك عبر طريقة المراجعة بالأوزان أو بقائمة مراجعة الاختيار الإجباري ، وسنتناولهما على النحو

1- قائمة المراجعة بالأوزان:

يقوم الخبراء المختصون بالتقييم بانتقاء العبارات المناسبة والدقيقة التي يتم على أساسها تقييم الأداء ، ثم يعاد ترتيب هذه العبارات في طوائف متدرجة أيضا، مع تحديد أوزان قيمة للعبارات على وفق أهميتها بالنسبة للعمل ، وتتيح هذه الطريقة للموظفين لاختيار عدد من العبارات الدقيقة والتي تعبر بموضوعية عن أوجه سلوك العمل، وبشكل متدرج، بدء بالسلوك المرغوب فيه، وانتهاء بالسلوك

غير المرغوب فيه، ويتم تقييم أداء الموظف عبر تحديد المشرف " المقيم العبارات التي يعتقد أنها أكثر وصفة لسلوكه، وذلك دون أن يعرف الوزن الرقمي لهذه العبارات، ثم تقوم لإدارة المختصة بشؤون الموظفين بتقييم أداء الموظف وفق لحساب متوسط أوزان العبارات الوصفية التي حددها المشرف المقيم.

وتمتاز هذه الطريقة بالبساطة والسهولة والوضوح والتحديد، وتقلل من احتمال تحيز المشرف الا انها لا تقضي نهائيا على تحيز المشرف على الرغم من عدم معرفته للأوزان الرقمية للعبارات ، فإنه قد يمنح الموظف تقديرا ضعيفا إذا ما أشر على بند قليل الإنتاج " او بالعكس تقديرا عالية إذا ما أشر على بند غزير الإنتاج، وتحتاج إلى وقت طويل للإعداد والمراجعة (13).

فعلى سبيل المثال تضمنت استمارة تقييم أداء أعضاء الهيئة التدريسية التي اعدها قسم تقويم الأداء التابع لجهاز الاشراف والتقويم العلمي في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية جملة من المحاور التي اعدت لتقييم أداء الموظف فضلا عن البيانات المتعلقة بالموظف، كالاسم والشهادة واللقب العلمي والتدريس في الدراسات العليا او البكالوريوس.

وتضمن المحور الأول فقرة التدريس عبر المواد التي قام بتدريسها وقدرته على وضع الأسئلة وغيرها ، وتضمن المحور الثاني النشاط العلمي والبحثي عبر تأليفه للكتب والمشاركة في المؤتمرات العلمية وغيرها وتضمن المحور الثالث الجانب التربوي عبر تفاعله مع الطلبة ومساهمته في دعم النشاطات الطلابية، وغيرها وتضمن المحور الرابع نشاطات اضافية كحصول الموظف على براءة اختراع او جوائز علمية او توليه مهام مقرريه اقسام في الدراسات الاولية ، وغيرها وتضمن المحور الخامس العقوبات ومواطن الضعف لدى الموظف ، ويحتسب لكل محور نسبة مئوية تمثل وزن المحور في التقييم كما تخصم درجات مواطن الضعف لدى الموظف بالكامل من دون وزن ومن ثم يضع المقيم الدرجة النهائية التقييم  (14).

وقريبا من هذه الطريقة احتوى أنموذج تقويم الأداء الوظيفي في مركز وزارة التعليم العالي والبحث العلمي والمؤسسات المرتبطة بها الذي اعدته دائرة ضمان الجودة والاعتماد الأكاديمي التابعة الجهاز الاشراف والتقويم العلمي في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية على ستة محاور تضمن الاول الأداء الوظيفي و قد أحتوى على 14 فقرة لكل منها حد اعلى من الدرجات هو (7)، وتعبر هذه الفقرات عن التزام الموظف بالمهام والاجراءات الوظيفية والتزامه بالدوام الرسمي واشتراكه في اللجان العلمية وغيرها ، وتضمن المحور الثاني الصفات الشخصية للموظف كمهارات الاتصال والمبادرة والتكيف مع المتغيرات والمظهر الخارجي اللائق وغيرها وهي  (7) فقرات لكل منها (2) درجة كحد أعلى وتضمن المحور الثالث العلاقات مع الرؤساء والزملاء والمرؤوسين وهي ثلاث فقرات لكل منها (2) درجة كحد أعلى ، واما المحور الرابع فتضمن التشكرات والعقوبات وقسم الى قسمين ؛ الأول للتشكرات والأخر للعقوبات ولكل تشكر وعقوبة عدد ووزن يحتسب عند وضع التقييم، واما المحور السادس فتضمن ملاحظات عامة كمواطن القوة والضعف لدى الموظف واحتسب لكل صفة قوة (+ 3) ولكل موطن ضعف (-3) تحتسب هذه الدرجات عند وضع التقييم كما تضمن المحور السادس درجات التقييم النهائي ، واخذ بالحسبان مقدار التحسن الذي طرأ منذ اخر تقييم للموظف ورأي المسؤولين المباشر والاعلى (15).

2- قائمة مراجعة الاختيار الإجباري:

يضع على وفق هذه الطريقة خبراء مختصون بالتقييم مجموعة من العبارات التي تصف كيفية أداء الموظف للمهام والواجبات المطلوبة منه لأداء الوظيفة، وهناك أشكال متعددة لهذه الطريقة فبعضها يستخدم عبارتين، وبعضها الآخر يستخدم أكثر من ذلك في كل مجموعة، وهذه العبارات أيضا تختلف في وصف حالة الموظف من طريقة إلى أخرى، فإما أن يكون كلها أو بعضها لصالح الموظف، وإما أن يكون كلها أو بعضها ضد الموظف، وكذلك قد يختلف دور المشرف في تحديد العبارات من طريقة إلى أخرى، فبعضها يتطلب بأن يقوم المشرف بتحديد العبارات الأكثر وصفا، كذلك العبارات الأقل وصفا للسلوك الذي يؤدي به الموظف عمله ومسؤولياته المطلوبة منه لأداء وظيفته (16).

ويوضح المثال التالي لمجموعتين من العبارات أحدهما تحتوي على عبارتين لصالح الموظف والثانية تحتوي على عبارتين ضد الموظف:

فيقوم المشرف المقيم بمنح الدرجة رقم (1) لأكثر العبارات وصفة لسلوك الموظف ويمنح الدرجة رقم (4) لأقل العبارات وصفا لسلوكه، وفي العادة تعطى أوزان رقمية للعبارات ولا يسمح للمشرفين بالاطلاع عليها ، وذلك لإضفاء الموضوعية على عملية التقييم، ولعل ذلك أحد مزايا هذه الطريقة، لأنها تحاول أن تتخلص من تحيز المشرف عبر إجباره على ترتيب العبارات، ولكن يعاب عليها أن استخدامها أظهر أشاره سلبية ، اذ لا يشعر المشرف بالثقة فيها، فضلا عن ذلك فإنه من الصعب توصيل نتائج التقييم على وفق هذه الطريقة محل التقييم (17).

رابعا - طريقة الترتيب العام:

ترتكز هذه الطريقة على إجراء مقارنة بين الموظفين، اذ يقوم المشرف بترتيب مرؤوسيه ترتيبا تنازليا يتدرج من الأحسن إلى الأسوأ طبقا للمستوى العام لأدائهم، وقيمة هذا المستوى أو مساهمته في بلوغ أهداف القسم أو المنظمة، وقد يبدأ المشرف أولا باختيار أحسن مرؤوسيه جميعا وأسو وهم في القسم كله، ثم يختار الأحسن والأسوء من الباقين وهكذا، حتى يرتب أعضاء المجموعة كلها، ويتم هذا الترتيب في العادة بناء على النظرة الشمولية لأداء كل موظف وسلوكه، وتتميز هذه الطريقة بالبساطة وسهولة الاستعمال ، كما أنها تتفق مع طبيعة عمل المشرف، إلا أنه يعاب عليها في أنها تفتقر إلى الموضوعية ولا تعطي صورة دقيقة أو محددة عن مستوى أداء الموظف، ولا تظهر نواحي القوة والضعف في أدائه فهي لا تعني بخصائص أو عوامل محددة في أداء الموظف، وإنما تقيمه بشكل كلي، كما أن الأخطاء الإنسانية من تميز وتفضيل شخصي وتأثر بمركز الوظيفة كثيرا ما تحدث في هذه الطريقة، بالإضافة إلى ذلك، فإن هذه الطريقة لا تسمح بمقارنة الموظفين في الأقسام المختلفة  (18)

خامسا - طريقة المقارنات الزوجية:

تتشابه هذه الطريقة مع الترتيب العام، إلا أنها تتميز عنها، بأنها تنطوي على المقارنة بين كل اثنين من الموظفين، ولذلك تسمى أحيانا طريقة مقارنة الموظفين، والهدف من إتباع هذه الطريقة، هو تقليل الأخطاء الناجمة عن طريقة الترتيب العام التي تقارن بين كل الموظفين بصورة كلية (19)، ويقوم المشرف في هذه الطريقة بتقييم الموظفين بمقارنة أداء كل واحد منهم بالآخرين، مقارنة زوجية ، ويكون عدد المرات التي اختير منها الموظف هو الرقم الذي تحدد على أساسه الرتبة التي يمثلها بين الموظفين محل التقييم. ومن مزايا هذه الطريقة أنها تقلل من أخطاء التساهل والتشدد والميل نحو الوسط عند التقييم، إلا أن هناك مشكلات رئيسة تواجه هذا الأسلوب ؛ وتتمثل في أنه يتطلب وقتا وجهدا كبيرين خاصة إذا كانت هناك أعداد كبيرة من الموظفين المطلوب تق يمهم، كما أن هذه الطريقة لا تصلح لأغراض التدريب أو الترفيع والنقل لأنها لا تحدد نواقص الموظفين ، ويكاد يكون الغرض منها هو اختيار مدی نجاح المنظمة في عملية الاختيار والتعيين (20 ).

سادسا - طريقة التوزيع الإجباري :

تتطلب هذه الطريقة كتابة أسماء الموظفين المراد تقييم أدائهم على بطاقات صغيرة (كل اسم على بطاقة)، ثم يطلب من المشرف (المقيم) أن يوزع هذه البطاقات على مجموعات ، وذلك بعد مقارنة أداء بعضهم ببعض على النحو التالي:

وتتم عملية توزيع المجموعات حسب نسب محددة لكل مجموعة كما يأتي:

ويتضح من ذلك أن هذه الطريقة تقوم على فكرة منحنى التوزيع الطبيعي للظواهر، اذ تتركز تقديرات الأداء حول الوسط، وتتدرج ارتفاعا وانخفاضا في الاتجاهين طبقا لطرفي المنحنى، ووفقا لهذا الأسلوب فإن هناك نسبة قليلة من الموظفين يحققون أداء ممتاز أو قلة قليلة يحققون أداء ضعيف بينما الغالبية العظمى من الموظفون يكون أداؤهم متوسطا.

وتتميز هذه الطريقة بأنها سهلة الاستخدام بحيث تتم عملية التقييم بموجبها بسرعة ولا يبذل المقيم جهدا ووقتا في التقييم، ولكن يؤخذ عليها بأنها لا تفيد في حالة وجود عدد قليل من الموظفين –  المراد تقييم أدائهم وتكون كفاءتهم جيدة (21)، وهي بذلك قد لا تعبر عن الواقع بحيث يكون هناك موظفون يحصلون على درجة تقدير متوسط وهم في الحقيقة من ذوي الكفاءة الجيدة ، ويرى بعض الفقهاء إنه لا يمكن في هذه الطريقة تحديد مراتب تقدير الموظفين حسب كفاءة أدائهم من قبل الرئيس ، انما يكون تقدير الكفاءة بحسب النسب المفترضة لكل مرتبة، وهو الأمر الذي لا يعبر عن تقدير حقيقي للكفاء(22).

سابعا - طريقة الإدارة بالأهداف:

الأساس الذي تقوم عليه هذه الطريقة هو أن العبرة بالنتائج أي أن المشرف المقيم لا ينظر إلى سلوك أو صفات مرؤوسيه بل يتحقق فقط بما استطاعوا أن يحققوه من نتائج ولهذه الطريقة عدة خطوات هي كالتالي:

1- يتم تحديد الأهداف المراد تحقيقها وذلك عبر اجتماع المشرف مع كل مرؤوس لوضع هذه الأهداف والاتفاق عليها وعلى كيفية تحقيقها.

2- تتم عملية المتابعة من المشرف في أثناء التنفيذ ، وذلك للتعرف على ما إذا كان هناك تأخير خارج عن سيطرة المرؤوس مثلا ، وعلى المشرف مساعدة وتوجيه مرؤوسيه في تحقيق الأهداف المطلوبة منهم.

3- عند إجراء تقييم الأداء يتم مقارنة النتائج الفعلية بتلك التي تم وضعها عند بداية المدة وتحديد الانحراف عن التنفيذ إيجابا وسلبا  (23).

ومن مزايا هذه الطريقة أنها تشجع الأفراد على تحديد الأهداف ، ما يزيد من دافعيتهم نحو العمل، وتعد كذلك من الطرق الموضوعية المعتمدة على الأداء الفعلي والمحدد بشكل كمي، كما توضح للأفراد ما هو مطلوب منهم مسبقا وما هي إمكاناتهم، وتسهل هذه الطريقة عملية التخطيط والتنسيق في الأهداف لعموم المنظمة إلا أنه يعاب عليها بأنها تؤكد على النتائج، ما يؤدي إلى إهمال كيفية تحقيق هذه النتائج، كما أنه من الصعب مقارنة مستوى أداء الأفراد نظرا إلى أن كل فرد مقيم على وفق مدى تحقيق الأهداف المحددة ؛ بالإضافة إلى صعوبة تطبيقها في الواقع العملي ، لأنها تتطلب مهارات إدارية عالية لتحديد الأهداف، كما تتطلب مهارة في صياغة الأهداف بشكل واضح ، وتزداد صعوبتها عندما تكون النشاطات والفعاليات متداخلة مع بعضها (24)۔

ثامنا- مقابلة تقييم الأداء:

ان تقوم بعض المنظمات الإدارية بإجراء مقابلة تقييم الأداء مع المرؤوسين اذ يقوم الرئيس المقيم بمناقشة كل نواحي الضعف والقوة في أدائهم، ويجب على الرئيس أن يركز في المقابلة على النتائج والأداء ، وليس توجيه النقد الشخصية المرؤوس فالمقابلة عبارة عن لقاء يجري بين الرئيس المقيم والمرؤوس يتم عبرها شرح نتائج التقييم وأسبابها ووضع الخطة لتطوير وتحسين هذا الأداء مستقبلا(25)، وعلى وفق ذلك يتمكن الرؤساء المشرفون المباشرون من الاطلاع على حالة الموظف بشكل دقيق، واكتشاف أسباب الضعف في الأداء وعلاجها ، وكذلك التعرف على النواحي الإيجابية ومحاولة دعمها وتنميتها، وكذلك يتمكن المرؤوسين من خلال مقابلة تقييم الأداء من الاطلاع على نتائج أدائهم من ضعف أو قوة وكذلك التعرف على آراء رؤساءهم وأحكامهم بشأن تلك النتائج. ولكي تحقق المقابلة الأهداف المرجوة منها هناك مجموعة من القواعد التي يجب أن يتبعها الرئيس "المقيم عند إدارته لمقابلة تقييم الأداء ، وأهم هذه القواعد تتمثل بما أتي:

1-  الصراحة في تقديم المعلومات عن المرؤوس وعدم إخفائها عنه.

2- تقديم أكبر قدر من المعلومات إلى المرؤوس كوسيلة لكي يعلم مدى تقدمه في الانجاز .

3- إقناع المرؤوس بالنتيجة وذلك من خلال الأدلة الخاصة بالعمل والحسم في إدارة المقابلة.

ويرى الباحث أن لكل طريقة من الطرق المستخدمة في تقييم الأداء الوظيفي المذكورة آنفا ايجابيات وسلبيات ، الا انه يمكن تفضيل طريقة الإدارة بالأهداف، اذ أنها أكثر الطرق موضوعية من خلال تحديد الأهداف والنتائج المطلوبة وتدفع المشرف الى عملية المتابعة أثناء التنفيذ ، مع الأخذ بالحسبان طريقة المقابلة التي تسهم في تطوير الموظف وتقوية علاقته بالرئيس الاداري ، فضلا عن ان المقابلة تعطي الماما اكثر بمستوى الموظف اذ تتم عبر المناقشة بين الرئيس الاداري وتبادل وجهات النظر الأمر الذي قد لا يحصل في اغلب الصور الأخرى.

____________

1- د. أنور أحمد رسلان، تقارير الكفاية، دراسة مقارنة لنظام تقارير أوامر الموظفين العموميين، مجلة القانون والاقتصاد، السنة الثانية والخمسون، كلية الحقوق جامعة القاهرة، القاهرة، 1982 ، ص 31.

2- د. محمد فؤاد عبد الباسط، قياس كفاية الأداء للعاملين بالدولة ، منشأة المعارف ، الإسكندرية ، 2002 ، ص 290 وما بعدها.

3- د. أنور أحمد رسلان، تقارير الكفاية، دراسة لتقويم الأداء الوظيفي، مصدر سابق، ص 45

4- د. علي محمد عبد الوهاب، تقييم الأداء، دراسة تحليلية، مركز البحوث الإدارية، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، القاهرة، 1974، ص9.

5- د. محمد محمود الشحات، أحكام وطرق تقارير الكفاية السنوية للموظف العام، دار الفكر الجامعي، الإسكندرية، 1998 ، ص 173.

6- أحمد أبو السعود محمد، الاتجاهات الحديثة القياس وتقييم أداء الموظفين، منشأة المعارف ، الإسكندرية، 2004، ص 58.

7- د. علي محمد عبد الوهاب، إدارة الأفراد، مكتبة عين شمس، القاهرة، 1999، ص 170.

8-  د. توفيق محمد عبد المحسن، تقييم الأداء، مداخل جديدة لعالم جديد، دار النهضة العربية ، القاهرة ، من دون سنة نشر، ص 66.

9- د. مصطفى مصطفى كامل، إدارة الأفراد والموارد البشرية، كلية التجارة، جامعة القاهرة، من دون سنة نشر، ص 291.

10- د. عادل رمضان الزبادي، إدارة الموارد البشرية، مكتبة عين شمس ، القاهرة ، 2002 ، ص 442.

11-  ينظر أنموذج استمارة تقييم الأداء الخاصة بالموظفين - شعبة تقويم الأداء الجامعي- قسم ضمان الجودة والاداء الجامعي رئاسة جامعة بابل - وزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية.

12- د. أنور أحمد رسلان، تقارير الكفاية ، مصدر سابق، ص 34.

13- فاروق عبد البر السيد إبراهيم ، تقدير كفاية العاملين بالخدمة المدنية في علم الإدارة العامة والقانون الإداري، رسالة دكتوراه، جامعة القاهرة، 1983 ، ص 46- 48.

14- ينظر استمارة تقييم أداء أعضاء الهيئة التدريسية التي أعدها قسم تقويم الأداء التابع لجهاز الإشراف والتقويم العلمي في وزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية.

15- ينظر نموذج تقويم الأداء الوظيفي في مركز وزارة التعليم العالي والبحث العلمي والمؤسسات المرتبطة بها - دائرة ضمان الجودة والاعتماد الأكاديمي - جهاز الاشراف والتقويم العلمي - وزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية.

16- حازم حمدي محمود الجمالي ، تقييم أداء الموظف العام في القانون الفلسطيني ، رسالة ماجستير ، معهد البحوث والدراسات العربية ، القاهرة ،2009  ، ص 85.

17- د. راوية محمد حسن، إدارة الموارد البشرية، المكتب الجامعي الحديث، الإسكندرية، 1999، ص 231

18- د. علي محمد عبد الوهاب، تقييم الأداء، دراسة تحليلية، مركز البحوث الإدارية، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، القاهرة، 1974 ، ص 164.

19- د. مصطفى مصطفى كامل، مصدر سابق، ص 293.

20- د. مهدي حسن زويلف، إدارة الأفراد، مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع ، عمان ، 2004، ص 201 .

21- د. عمر وصفي عقيلي، إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي، الطبعة الأولى، دار وائل، عمان، 2005 ، ص 417- 418.

22- د. محمد محمود الشحات، أحكام وطرق تقارير الكفاية السنوية للموظف العام، دار الفكر الجامعي، الإسكندرية، 1998 ، ص 194.

23- د. أحمد ماهر، إدارة الموارد البشرية، الدار الجامعة، الإسكندرية ، 2006، ص 301- 302.

24-  على محمد ربابعة، إدارة الموارد البشرية، تخصص نظم المعلومات الإدارية، الطبعة الأولى، دار صفاء، عمان، 2003، ص 96- 97.

25- د. صلاح الدين محمد عبد الباقي، إدارة الموارد البشرية مدخل تطبيقي معاصر، الدار الجامعية، الإسكندرية، 2005، ص 391