عرّف العديد من الباحثين تخطيط القوى العاملة على مراحل مختلفة من الزمن، فقد عرّفهُ

(Stainer,1971,pp.3) على أنهُ تحسين قدرة المنظمة والمحافظة عليها لغرض إنجاز أهداف مشتركة خلال تطور الاستراتيجيات المصممة بهدف تحسين مساهمة القوى العاملة في المستقبل المنظور.  كما عرّفهُ (عبيدات،1977 ،ص344) على أنهُ عمل فني غامض، وغير دقيق، ويقوم على أساسٍ متغير، وأنّ النتائج الناجحة تعتمد بشكل قوي على تقدير العوامل المحيطة بالعمل، والتثمين الدقيق للبيانات. كذلك عرّفهُ (زويلف،1979،ص76) على أنهُ تقدير لاحتياجات المنظمة من الأفراد ذوي المهارات والتخصصات المحدودة في فترة زمنية مقبلة واختيار أفضل السبل لتوفير تلك الاحتياجات.  فضلاً عن تعريف (Institute for Employment Studies, 2003,pp.5) على أنه الحصول على العدد الصحيح من العاملين مع الخبرة اللازمة وفي العمل اللازم وفي الغرض الصحيح.       

-الأهمية                                     

يساهم تخطيط القوى العاملة في تحقيق المنافع التالية للمنظمة:-

- يساعد المنظمة على تحديد احتياجاتها المستقبلية من القوى العاملة ومن ثم تخفيض الكلف الناتجة عن العجز أو الفائض الذي قد يحدث في تلك القوى والتخلص من الانعكاسات السلبية على إدارة المنظمة وأهدافها المحددة.

- يساعد على تحسين استخدام القوى العاملة بشكل يحقق سياسة إنتاج أكثر وبتكاليفٍ أقل.

- يساعد على توسيع قاعدة المعلومات الإدارية الخاصة بالقوى العاملة، وهو أمر له أهميته في خدمة الوحدات التنظيمية في المنظمة. (16،ص60)

-الأهداف

تختلف أهداف تخطيط القوى العاملة تبعاً لاختلاف مستويات التخطيط الاقتصادي، فعلى المستوى العام يهدف تخطيط القوى العاملة إلى تحقيق أهداف اجتماعية واقتصادية من خلال التخطيط لتطوير القوى العاملة على المستوى القومي. أما على المستوى الجزئي (مستوى المنظمة) فيهدف تخطيط القوى العاملة إلى توفير قوى عاملة مؤهلة ومدربة لها القدرة الكافية على تحقيق أهداف المنظمة والوصول إلى حالة توازن بين العرض من القوى العاملة والطلب عليها. (19،ص(22-21)) 

يمكن لتخطيط القوى العاملة أن ينقسم إلى التالية:

- تخطيط القوى العاملة قصير المدى: يكون فيه أمد خطة القوى العاملة سنة أو سنتين، إذ يهدف إلى سد الثغرات الآنية في الطلب على القوى العاملة الناجمة مثلاً عن استكمال الطاقات الإنتاجية لبعض المنظمات أو من خلال فتح دورات تدريبية قصيرة للتأهيل لإشغال أعمال معينة.

- تخطيط القوى العاملة متوسط المدى: تمتد فيه خطة القوى العاملة عادة إلى خمس سنوات ويكون هدفه الرئيسي هو الاقتراب من حالة التوازن بين العرض من القوى العاملة والطلب عليها خلال تلك المدة.

- تخطيط القوى العاملة بعيد المدى: هدفهُ وضع خطة للقوى العاملة لأكثر من عشر سنوات وقد تمتد هذه الخطة لتبلغ عشرين سنة، إذ تحتاج هذه الخطة إلى تهيئة دراسات علمية وتحديد أُسس للسياسات الاقتصادية والديمغرافية تتلاءم مع الخطة الموضوعة، كما ويستفاد من هذه الخطة في وضع الأُسس الكفيلة بإحداث حالة توازن وتنسيق بين التخطيط الاقتصادي من جهة وبين السياسات التعليمية والتخطيط التربوي من جهة أُخرى بالشكل الذي يؤمن فيه التنسيق بين متطلبات التنمية لمختلف الاختصاصات وبين مخرجات المنظمات التعليمية والتدريبية.(2،ص17)

الأساليب المستخدمة في تخطيط القوى العاملة

إن دراسات تخطيط القوى العاملة قد استخدمت أساليباً متنوعة وحسب إطلاع الباحثة على الدراسات السابقة، يمكن تصنيف الأساليب المستخدمة الى نوعين. الأول يتبع الأساليب الوصفية الرتيبة أما النوع الآخر فيتضمن الأساليب الكمية وتشتمل هذهِ بدورها جملة من الأساليب التي تعتمد منهج المنطق الرياضي والمعالجات الإحصائية وستُخصص هذهِ الفقرة لتوضيح هذهِ الأساليب :

-1 الأساليب الوصفية

أ-الأنظمة المهيكلة(4,pp.(61-71))

يُقسم نظام القوى العاملة المهيكل إلى عدد من المراتب تتحرك بينها القوى العاملة خلال الزمن، إذ يُمكن تصور نظام القوى العاملة المهيكل كسلم لترقية متحرك، تبدأ فيه القوى العاملة من المرتبة السفلى وتحاول الصعود مرتبة واحدة خلال زمن معين، و إنَّ نظام القوى العاملة المهيكل معّرض إلى الخسارة الطبيعية وغير الطبيعية التي تحدث في أي مرتبة من مراتب نظام القوى العاملة، وفيما يلي استعراضٌ لأنواع أنظمة القوى العاملة المهيكلة:  

نظام قوى عاملة مهيكل بسيط :

 وهو من أبسط أنواع الأنظمة المهيكلة، إذ تبدأ فيه القوى العاملة من أدنى مرتبة ثم  تتدرج بالصعود خلال الزمن مرتبة في كل مرة حتى تصل إلى المراتب العليا في النظام، أو تصل إلى مرتبة معينة تستحق فيها التقاعد.

-نظام قوى عاملة مهيكل يتميز بالدخول المعّجل(accelerated entry) :  يُعد هذا النوع من الأنظمة أكثر تعقيداً، إذ يُمكن للقوى العاملة فيهِ الدخول إلى النظام من خلال المرتبة الأعلى من المرتبة السفلى التي تمثل المدخل الأصلي للنظام، وقد يُسمح لها أيضا بالقفز إلى مرتبة عليا دون المرور بالمرتبة التي تسبقها.

-نظام قوى عاملة يمتلك اكثر من هيكل واحد :  يتميز هذا النظام بوجود هيكلين مختلفين أو أكثر للقوى العاملة الموجودة فيهِ، يمكن أن تندمج عند مراتب معينة.

-نظام قوى عاملة يمتلك هيكلين مختلفين يمكن التنقل بينهما : يتميز هذا النظام بوجود هيكلين مختلفين للقوى العاملة المتوافرة فيهِ يُسمح لها بالتنقل بينهما.

أ-أنواع الانسيابيات في الأنظمة الهيكلة

إن حجم القوى العاملة في منظمة معينة معرّض للتغير المستمر مع مرور الزمن، إذ يرجع سبب ذلك التغير إلى ثلاثة أنواع من الانسيابات قد تحدث في نظام القوى العاملة، وهي:

- انسياب الخسارة   : Wastage Flow تتمثل بحجم القوى العاملة المغادرة للمنظمة خلال مدة زمنية معينة، علماً بأن تلك المغادرة قد تحدث بشكلٍ طبيعي مثل الموت، التقاعد بسبب العمر، التقاعد بسبب المرض، أو قد تحدث بشكل غير طبيعي مثل النقل، الاستقالة ، الاستقصاء، وفي كلتا الحالتين تسبب مغادرة القوى العاملة للمنظمة خسارة متمثلة بحدوث شواغر في بعض المراتب الوظيفية دون الأُخرى، كذلك يمكن مغادرة المنظمة في حالتين مختلفتين عن السابق، أما المغادرة في بداية التعيين (قبل التثبيت أي خلال فترة الاختبار)، أو أن طبيعة الوظيفة تتطلب ذلك.(35,pp.294)                                       

 - انسياب الترقية  Promotion Flow :  تأتي سياسة الترقية من مبدأ تكريم القوى العاملة الماهرة أو ذي الخبرة الطويلة في المنظمة ، كذلك يرجع سبب الترقية إلى ملء الشواغر التي تحدث بسبب انسياب الخسارة . إذن الهدف من الترقية هو حفظ توازن نظام القوى العاملة.(47,pp.292)

- انسياب التعيين Recruitment Flow  : نُلاحظ أن كُلاً من انسياب الخسارة وانسياب الترقية لهُ تأثير مباشر في انسياب التعيين، إذ تُعد سياسة التعيين ذات أهمية كبيرة في السيطرة على حجم القوى العاملة المتوافرة في أي منظمة وذلك لِقُدرتها في تلبية الاحتياجات الضرورية للمنظمة من جهة أو الاستفادة منها في التخطيط بعيد المدى من جهةٍ أُخرى.(4،ص9)

2- الأساليب الكمية 

استُخدمت بعض الأساليب الرياضية والإحصائية في تخطيط القوى العاملة، إذ تعاملت مع أنظمة عمل متباينة، تصنف فيها القوى العاملة اعتمادا على بعض الصفات مثل المرتبة الوظيفية، العمر، الخدمة، الترقية، التعيين والخسارة، ومن الأساليب الرياضية والاحصائية المستخدمة في هذا المجال ما يلي:

أ-أسلوب سلاسل ماركوف  Markov Chains Procedure  قام كلاً من(Bartholomew & Forbes, 1981) بصياغة نموذج سلاسل ماركوف على أساس أن حركة القوى العاملة من وإلى المراتب الوظيفية المتوافرة في نظام قوى عاملة مهيكل ترتبط باحتمالات معينة ، وعلى فرض أن نظام القوى العاملة مُقسّم الى k من الفئات اعتمادا على صفة معينة فأن احتمالية الانتقال بين أي فئتين يمكن تمثيلها بالمصفوفة  حيثُ إنًّ:

                                  (1-1) -----      

إذ يُمثل العنصر  احتمالية  انتقال الفرد العامل من المرتبة الوظيفية j في بداية الفترة الزمنية إلى المرتبة الوظيفية j+1 في نهاية تلك الفترة بينما يمثل  احتمالية فقدان الفرد العامل في المرتبة الوظيفية j في نهاية الفترة الزمنية ، وعليه تكون صيغة مجموع كل صف من صفوف المصفوفة أعلاه كما يلي : ----- (2-1)   7 1,...,=i  &  ,n For j=0,1,...     تُسمى المصفوفة  مصفوفة الانتقال Transition-Matrix ويسمى المتجه  متجه الخسارة Wastage-Vector والزمن الذي تتعامل معه هذه النماذج متقطع والوحدة الزمنية المثالية هي شهر أو سنة .  ولمزيدٍ من التفاصيل يُمكن الرجوع إلىRoss,  1983) ) , (روس  ،1991) ,  (Koole,  2004)

أ-أسلوب التجديد Renewal Procedure  طبق الباحث (Stewman, 1978) نموذج التجديد في معالجة الخسائر المتوقع حدوثها في القوى العاملة لأي منظمة، وتحديد فيما إذا كانت تلك المنظمة قادرة على ملاقاة طلبها من القوى العاملة في ظل ظروفها القائمة.  يختلف مفهوم نموذج التجديد عن نموذج سلاسل ماركوف باعتماده فرضية وجود علاقة مزدوجة بين انسياب الترقية والتعيين وحدوث الشواغر، إذ يتبع انسياب الترقية والتعيين في نموذج التجديد طريقة السحب (Pull) بينما يتبع طريقة التتابع (Push) في نموذج سلاسل ماركوف.

يتضمن مبدأ نموذج التجديد النقاط التالية:

- يجب أن تكون الترقية من أدنى مرتبة وظيفية إلى أعلى مرتبة وظيفية.

- عدم إلغاء أو (عبور) بعض المراتب الوظيفية.

- لا يُمكن الدخول إلى نظام القوى العاملة من أعلى مرتبة وظيفية.

- يجب أن يكون حجم نظام القوى العاملة ثابتاً. ولمزيدٍ من التفاصيل يُمكن الرجوع إلىBlake,  1978) ب-أسلوب الإبدال Replacement Procedure طبقّ (Robinson, 1974) نموذج الإبدال في نظام قوى عاملة احتوى على  من المكونات (Components) كل منها معرّض للخسارة، إذ قسّمَ تلك المكونات إلى عدة مراحل متباينة مفترضاً في بداية الأمر وجود مرحلتين للإبدال يشار للمرحلة الاولى بـ(Stage I) والمرحلة الثانية بـ(Stage II) ، علماً بأن حجم كل من المرحلتين هو     و  على التوالي حيثُ أنَّ ( = + ) ، استراتيجية  الإبدال للمرحلتين سوف تكون كالتالي:

-كل الخسائر (Wastages) التي تحدث في (Stage II) تستبدل بالمـكونات الحالية العامـلة فـي (Stage I) .

-لشواغر (Vacancies) المتولدة في (Stage I) التي يسببها الانتقال (transfer) الىStageII) ، يمكن ملؤها بوحدات جديدة (New Items).

ج-أسلوب المحاكاة  Simulation Procedure   صممت الباحثة (دكسن ،1997) نموذج محاكاة لنظام قوى عاملة مكوناً من صنف واحد، يقسم هذا الصنف إلى  j  من المراتب الوظيفية وللقوى العاملة فيها  من العمر  أو   من سنوات الخدمة   وتسمح فيها بالترقية من مرتبة إلى المرتبة التي تليها مباشرة، فضلاً عن أنَّ التوسع أو الإنكماش في حجم المرتبة الوظيفية ممكن والخسارة من كل المراتب الوظيفية والتعيين إلى المرتبة الأولى من الصنف مسموح، حيث إن هذا الأسلوب يتميز بأدخال سياسات مختلفة كالخسارة والترقية والتعيين إلى نموذج المحاكاة ليجري معالجتها وإظهار النتائج كمخرجات للنموذج

ع-أسلوب برمجة الأهداف الخطية The Procedure of Linear Goals Programming طبق الباحثان (Price & Piskor, 1972) أسلوب برمجة الأهداف، لغرض تحديد الأولوية لكل هدف من أهداف المنظمة كتحقيق الحجم الأمثل للقوى العاملة أو عدم تجاوز التخصيصات المالية أو تحقيق التوازن بين صفوف القوى العاملة. إنَّ نموذج برمجة الأهداف قد طُوِّر في السنين القليلة الماضية ليُمكّن الإدارة ومتخذي القرار من بناء النموذج الذي يُحقق الأهداف إذ يمتاز هذا النموذج بأنهُ لا يهتم بوجوب تحقيق جميع القيود بالكامل كذلك إمكانيته بإعطاء أسبقيات مختلفة لكل قيد أو هدف.

   -3الدراسات السابقة يُعد تخطيط القوى العاملة جزءاً مهماً في عملية التخطيط الشامل يستهدف تلبية متطلبات التنمية الاقتصادية والاجتماعية من القوى العاملة والسعي نحو تحقيق الاستخدام الأمثل للعنصر البشري ومحاولة إيجاد التوازن بين العرض من القوى العاملة والطلب عليها خلالِ مدة زمنية محددة، فضلاً عن أنهُ جزء لا يتجزأ من التخطيط الاقتصادي الذي تم استخدامه بأساليب مختلفة ومبسطة قبل اندلاع الحرب العالمية الأولى إذ نُشر في عام (1910) بحثٌ استعرضت فيهِ فكرة التخطيط الاقتصادي ضمن تعريف النشاط الاقتصادي، وقد اتخذت هذه الفكرة موقعاً فعالاً في ألمانيا عند اندلاع الحرب العالمية الأولى إذ استُخدمت كوسيلةٍ لإدارة شؤون الحرب ولأغراض الموازنة بين الاقتصاد القومي ومتطلبات المجهود الحربي، لاحظ الجدول (1-1) الذي يستعرض وبشكلٍ موجز بعض الدراسات العربية والأجنبية في مجال تخطيط القوى العاملة وحسب تسلسلها الزمني وبقدرِ توفرها لدى الباحثة، حيث أظهرت أن هناك مشكلة واحدة تقريباً ينصبُ عليها اهتمام الباحثين وهي قصورٌ في تخطيط القوى العاملة، كما ركزت أغلب الدراسات اهتماماتها على محورين، أما إيجاد ودراسة العرض من القوى العاملة وأما الطلب عليها، وذلك خلال فترات مستقبلية من الزمن.