رسم خطة تقييم الأداء :  

ان اهمية عملية التقييم والنتائج المترتبة عليها تبرر الجهد والوقت الذي يجب انفاقه في الاعداد لها ووضع برنامج دقيق ومحدد يكفل تحقيق الاهداف المرجوة منها . ويمكن اجمال خطوات اعداد التقييم في الآتي:

* تحديد اسلوب تقييم الاداء.

* اختيار طرق التقييم .

* تحديد طريقة اخبار الشخص بنتائج التقييم .

تحديد اسلوب تقييم الاداء:

يقصد باسلوب تقييم الاداء تلك الاجراءات اللازم اتخاذها لإعداد تقارير التقييم وتحديد دوريتها والجهات التي ترفع اليها. وتختلف اساليب التقييم باختلاف المشروعات والاهداف المرجوة من عملية التقييم ذاتها. هذا وقد سبق بيان التكييف القانوني لهذه الامور في الفصل الخامس.

اختيار طريقة تقييم الأداء:

بينهما نصت لائحة العاملين في القطاع العام على اتباع التقارير الدورية اسلوباً لتقييم اداء العاملين الا انها لم تحدد طريقة معينة للوصول الى ذلك التقييم . اي ان للشركات حرية اختيار الطريقة التي يتم بها تقييم اداء العاملين بها بشرط ان تتم في اطار الاسلوب الذي حددته اللائحة. وهناك طرق متعددة للتقييم يمكن تقسيمها الى طرق تقليدية واخرى حديثة كالاتي:

الطرق التقليدية:

1- طريقة التقييم ببحث الصفات او الخصائص

2- طريقة الترتيب البسيط .

3- طريقة المقارنة بين العاملين

4- طريقة التوزيع الاجباري.

الطرق الحديثة :

1- طريقة الاختبار الاجباري .

2- طريقة الوقائع الحرجة .

وسوف نعرض فيما يلي لكل من تلك الطرق علي حدة :

1- طريقة التقييم ببحث الصفات او الخصائص :

تقوم تلك الطريقة على تحديد عدد معين من الصفات او الخصائص ثم اعطاء الفرد تقديراً معيناً بحسب توفر كل من تلك الخصائص فيه ثم تجمع تلك التقديرات ويصبح المجموع ممثلاً للمستوى الذي يعتقد القائم بعملية التقييم انه يمثل الشخص . مثلاً قد تكون الصفات موضع الدراسة هي الاتية :

                                        جدول رقم 13 / 2

وعادة يتم اتباع مقياس كالاتي بأن يحصل الفرد على تقدير يتراوح من صفر الى خمسة مثلاً حيث صفر تمثل درجة انعدام تلك الصفة في الفرد وخمسة تمثل الدرجة القصوى من توفرها وعلى هذا الاساس فقد يحصل الافراد ا ، ب ، ج على التقديرات السابقة والتي تمثل الكفاية النسبية لكل منهم.

تتميز تلك الطريقة بالسهولة والبساطة وعادة يتم تقييم او قياس كفاية الافراد باتباع تلك الطريقة بواسطة الرئيس المباشر للأفراد موضع التقييم.

عيوب الطريقة :

1- العيب الاساسي الذي تعاني منه طريقة التقييم عن طريق بحث الصفات والخصائص ان الفرد القائم بعملية التقييم قد يكون متحيزاً في تقديره بمعنى اتجاه الرئيس الى اعطاء تقدير مرتفع لشخص معين في جميع الصفات او الخصائص نتيجة لامتيازه في خاصية واحدة ، مثال ذلك ان يعتقد الرئيس ان شخصاً معيناً يتميز في درجة مواظبته على الحضور في مواعيد العمل وبالتالي يميل الى اعطائه تقديراً مرتفعاً في باقي الخصائص ، او العكس قد يكون الشخص ضعيفاً في ناحية من النواحي فيؤدي ذلك الي ان يعطيه الرئيس تقديراً منخفضاً في جميع الصفات . بمعنى آخر يميل الرئيس الى الحكم على الشخص من خلال معرفته بناحية معينة من نواحي الضعف او القوة فيه . ويطلق علي هذا الاتجاه اسم « Halo Effect ». وعلى ذلك نجد ان التقديرات التي يعطيها الرئيس لعدد من الصفات انما هي في الواقع تكرار لنفس التقدير الذي حصل عليه الشخص بالنسبة لصفة او خاصية معينة.

2- النقد الثاني الذي يوجه لتلك الطريقة هو ان شخصية القائم بالتقييم وطريقة تفكيره واتجاهاته قد يترتب عليها ان يعطي تقديرات اعلى من الواقع لكل من يقوم بتقييمه اذا كان متساهلاً او ان يعطي تقديرات اقل من الواقع لكل من يقوم بتقييمه اذا كان متشدداً في تقديره.

3- هناك مؤثرات كثيرة قد تجعل من عملية التقييم غير ذات موضوع مثلاً مركز الشخص موضع التقييم اذ نجد هناك اتجاهات لتقييم الاشخاص شاغلي المراكز العليا بأكثر من الواقع وبالعكس نميل الى اعطاء شاغلي المراكز البسيطة تقديرات منخفضة . كذلك نوع العمل الذي يقوم به الشخص ، الادارة التي يعمل بها او علاقاته بالرؤساء.

وفي محاولة للتغلب علي تلك العيوب فقد تتبع الادارة احد سبيلين: 

1- ان يقوم اكثر من شخص بعملية التقييم منفرداً . مثلا اذا كان لدينا عشرة افراد ونريد تقييم ادائهم او قياس مستوي كفايتهم فقد نعهد الى ثلاثة من المشرفين بالقيام بعملية التقييم كل على انفراد بحيث يتولى كل منهم تقييم العشرة افراد ثم يجتمعون لمناقشة النتائج التي توصلوا اليها وحل الخلافات في التقدير.

2- السبيل الثاني هو ان تقوم الادارة بتعديل التقديرات التي يضعها كل مشرف . مثلاً اذا كانت تقديرات المشرف تبلغ في المتوسط 75% اي انه في المتوسط يميل الى اعطاء كل فرد يقوم بقياس كفايته 70 ٪ من الدرجة تعمد الادارة الى تخفيض تلك التقديرات الى 70٪ وهكذا ، ولا شك ان نسبة الزيادة او التخفيض تتوقف على تقدير الادارة وخبرتها بمستوى التقديرات التي يمنحها كل مشرف.