طرق تقليل العمالة

تتعدد طرق علاج فائض العمالة. وحيث إن فائض العمالة يشير إلى وجود أعداد عاملين أكبر من احتياج المنظمة؛ فإن الطرق المباشرة لعلاج ذلك تكون من خلال الاستغناء عنهم، أو التقاعد المبكر، أو التسريح المؤقت. أما إذا لم ترغب المنظمة فى تقليل عدد العاملين، بل على العكس تود الإبقاء عليهم فإنها تلجأ إلى طرق غير مباشرة مثل تخفيض ساعات العمل، وتخفيض الأجور، وتجميد العلاوات والحوافز ومزايا وخدمات العاملين والمشاركة في الوظيفة، والتعرية الطبيعية للعاملين.

يتناول هذا الجزء شرح لطرق علاج الفائض في العمالة، وأهم هذه الطرق ما يلي (ماهر، 2000 ;1991, Knowdel, et al, 1996; Tylzak) :

1- الاستغناء عن العاملين.

2- التقاعد المبكر.

3- التسريح المؤقت.

4- النقل لأقسام أخرى.

5- تخفيض ساعات العمل.

6- تخفيض الأجور.

7- تخفيض العلاوات والمكافآت

8 - المشاركة في الوظيفة.

9- التعرية أو الانخفاض الطبيعي للعمالة.

وسيلاحظ القارئ أن هناك طرقاً أخرى فرعية سيتم شرحها ضمن الطرق الرئيسة المذكورة أعلاه. 

(1) الاستغناء عن العاملين Employee Discharge

هناك دواع اقتصادية تفرض على المنظمة ضرورة أن تستغني عن بعض عامليها. وبالتالي فهو استغناء محسوب ومقصود ومخطط له بشكل سابق، وهو يهدف في نهاية الأمر إلى زيادة القدرة التنافسية للمنظمة. ولا يعتبر هذا طرداً للعاملين وبسوء نية، وإنما هو استغناء عن بعض العاملين لدواع اقتصادية. ويطلق على ذلك أحياناً تقليل (أو تصغير) العاملين Employee Downsizing . كما يطلق عليه أيضاً ترشيد حجم العمالة، وإعادة هيكلة العمالة، وإعادة تنظيم العمالة، وإعادة بناء العمالة. ويمكن للمنظمة أن تطلق عليه المسمى الذى تراه مناسباً للظروف التي تمر بها. 

ومن أهم دواعي وأسباب الاستغناء عن العاملين ما يلي:

* تدهور حجم العمل الإنتاج (والمبيعات) في الفترة المقبلة.

* الرغبة في تخفيض التكاليف كنتيجة لانخفاض الأرباح

* الاندماج والاستحواذ الذى يؤدى إلى ضرورة تقليل العدد الكلى للعاملين.

* الاستعانة بتكنولوجيا متقدمة ومصانع جديدة تحل محل العاملين.

* انتقال المنظمة جغرافيا إلى موقع جديد.

ويحقق الاستغناء عن العاملين عدداً من المزايا، أهمها ما يلي :

1- زيادة القدرة التنافسية للمنظمة من خلال تخفيض تكلفة العمالة.

2- زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للمتغيرات البيئية المحيطة بها.

3- تخفيض ميزانية مزايا وخدمات العاملين.

4- رفع إنتاجية المنظمة.

5- تخفيض التكاليف وزيادة الأرباح.

6- تقليل مشاكل العمالة الناجمة عن زيادة حجمها.

7- تقوية المركز المالي للمنظمة.

وبالرغم من هذا تعاني خطط الاستغناء عن العاملين من عيوب، أهمها ما يلي:

1- انتشار المشاعر النفسية السيئة بين العاملين.

2- تدهور سمعة المنظمة في المجتمع ولدى المنافسين والملاك والموردين.

3- زيادة عبء العمل على من سيبقى من العاملين.

4- انخفاض ولاء وإنتاجية العاملين الناجين من خطة الاستغناء

5- انخفاض روح الابتكار في العمل.

6- انتشار الحيل السياسية والمناورات بين العاملين الناجين

7- ارتفاع التكاليف عما كانت تظنه المنظمة.

وهناك عدة طرق للاستغناء عن العاملين، وهي كالآتي :

1- إنهاء خدمة منخفضي الأداء، وذلك في محاولة لإنعاش وإعادة هيكلة العمالة بشكل يؤدي إلى زيادة وتحسين الأداء.

2- الاستغناء عن العمالة المؤقتة والاكتفاء بالعمالة الدائمة.

3- الاستغناء عن عمالة العقود، وعمالة الموردين.

4- الاستغناء عن مستوى تنظيمي كامل مثل الاستغناء عن المشرفين أو رؤساء الورديات أو رؤساء الأقسام.

5- الاستغناء عن نسبة محددة من العاملين في كل إدارات وأقسام المنظمة مثل الاستغناء عن %20 من العاملين في كل قسم. 

6- الاستغناء عن العاملين في أقسام أو فروع أو وحدات إنتاج بكاملها.

(2) التقاعد المبكر Early Retirement

تتميز برامج التقاعد المبكر بأنها اختيارية للعاملين، بينما تعتبر برامج الاستغناء (المذكورة أعلاه) بأنها إجبارية. وتعتمد برامج التقاعد المبكر على أن المنظمة تشجع عامليها الذين يمثلون تكلفة وعبء عليها بترك العمل مع دفع تعويضات شخصية لهم. وغالباً ما يكون هؤلاء العاملون من الفئات الوظيفية العليا، ويعتبر تقاعدهم المبكر فرصة للآخرين لكي يحلوا محلهم، مما يعكس آثاراً نفسية طيبة لكل العاملين. 

وهناك منظمات تلجأ بشكل مستمر إلى التقاعد المبكر، وهي منظمات عملاقة مثل الجيش والشرطة؛ وذلك لأنها توظف أعداداً ضخمة فى المستويات الدنيا ولا يمكنها أن ترقى كل هذه الأعداد إلى أعلى المستويات التنظيمية ولذلك فهي تلجأ إلى برامج التقاعد المبكر، وأحياناً برامج الاستغناء عن العاملين

وتقدم المنظمة للمتقاعدين مبكراً بعض المحفزات لتشجيعهم على ترك الخدمة ومن أهم هذه المحفزات ما يلي :

* مكافأة التقاعد المبكر تحسب على أساس سنوات الخدمة.

* منح راتب تقاعد كاملاً، كما لو أن العامل قد وصل إلى سن التقاعد.

* تقديم تدريب يساعد العاملين على مواجهة سوق العمل.

* البحث عن فرص عمل خارج المنظمة أي توظيفهم في شركات أخرى.

* الاستعانة بالبعض بصفة مؤقتة كمستشارين أو مدربين أو الإشراف على خدمات العاملين.

ومن مزايا التقاعد المبكر ما يلي

1- يتم بصورة اختيارية، ووفقا لظروف العاملين.

2- خروج العاملين يتم بإرادتهم وبصدر رحب.

3- يقلل التكاليف ويزيد القدرة التنافسية للمنظمة.

4- يزيد من فرص الترقي للباقين في العمل، ويدفع بدماء جديدة للوظائف العليا.

ويعاب على التقاعد المبكر ما يلى:

1- الاستغناء عن عناصر تحتاجها المنظمة، وفقدان ذاكرة المنظمة.

2- خلق ضغوط من جانب الإدارة لدفع العاملين للمعاش المبكر.

(3) التسريح المؤقت Lay off

حينما تواجه المنظمة بانخفاض مفاجئ في إنتاجها ومبيعاتها، وذلك بسبب ظروف السوق، فإنها قد تلجأ إلى الاستغناء المؤقت أو التسريح المؤقت Lay off لبعض عامليها. ويتم التسريح المؤقت في الفترات التي سيقل فيها الإنتاج والعمل على أن يتم إعادة العاملين إذا ما عاد العمل لطبيعته . ويزيد لجوء المنظمة إلى التسريح المؤقت فى حالات تذبذب مواسم العمل والإنتاج، وذلك كما في القطاع الزراعي والسياحة والفنادق والمصايف، إلا أن الأزمات الاقتصادية الطاحنة قد تفرض سياسة التسريح المؤقت كحل للخروج من هذه الأزمات .

ومن مزايا استخدام سياسة التسريح المؤقت ما يلي :

1- المرونة في تخفيض أو زيادة العمالة.

2- المرونة في مواجهة الظروف الاقتصادية بكفاءة.

3- تخفيض تكاليف العمالة؛ لأن العاملين المسرحين لا يحصلون على أجر كامل أثناء فترة التسريح المؤقت، كما أنهم لا يحصلون على حوافز ومكافآت خلال هذه الفترة.

أما عيوب هذه السياسة فهي كما يلى :

1- عدم الاستقرار الوظيفي والمالي لمن يتم تسريحهم.

2- عدم ولاء من يتم تسريحهم للمنظمة.

3- صعوبة إعادة تعيين بعض العاملين الذين تم تسريحهم لحصولهم على فرص وظيفية في منظمات أخرى.

(4) النقل لأقسام أخرى .Transfer to Other Departments

حينما تود المنظمة الإبقاء على عامليها، وفى الوقت نفسه تواجه فائضا في العمالة في قسم وعجزاً في العمالة في قسم آخر، فيكون من المنطقي نقل بعض العاملين من القسم الأول للقسم الثاني. أي يتم نقل بعض العمال من القسم الذي لديه فائض إلى القسم الذي لديه عجز.

والنقل من قسم لآخر يرتبط بضرورة التدريب لوظائف وأعمال القسم الجديد ويطلق على ذلك أيضاً بإعادة التدريب أو إعادة التأهيل. ولكي تتم عملية النقل وإعادة التدريب بطريقة سليمة يجب اختيار العاملين الذين يصلحون نفسياً وفنياً للنقل وتقبل الأوضاع الجديدة.

وتمتاز هذه الطريقة بالإبقاء على العاملين وعدم تعريضهم للاستغناء عنهم؛ مما يرفع من ولاء العاملين للمنظمة. إلا أن النقل وإعادة التدريب يتطلب وقتاً وتكلفة عالية في تصميم وتنفيذ النقل والتدريب. 

(5) تخفيض ساعات العمل .Work Hours Reduction

تميل بعض المنظمات إلى تخفيض ساعات (أو أيام) العمل كبديل أخف وطأة عن الاستغناء عن العاملين أو تسريحهم مؤقتا. فالمنظمة تود أن تبقي على العاملين ولكن بتكلفة أقل، وهنا تلجأ إلى سياسة العمل لساعات أقل وبالطبع تدفع أجوراً أقل. فبدلاً من أن يعمل الموظف 8 ساعات يومياً لخمسة أيام فهو يعمل 6 ساعات يومياً لخمسة أيام أي يتم تخفيض ساعات العمل من 40 إلى 30 ساعة أسبوعياً. أو يمكن تخفيض أيام العمل إلى 4 أيام بدلاً من العمل 5 أيام في الأسبوع.

وكتنويع لسياسة تخفيض ساعات العمل، تقوم بعض المنظمات بجعل هذه السياسة اختيارية أي أنها تتيح فرصة التخفيض الاختياري لساعات العمل. وهذا البديل يلقى الترحيب من بعض الفئات مثل الذين لا تسمح ظروفهم المرضية للعمل حتى نهاية اليوم، أو الذين لديهم أعمال خاصة يودون التفرغ لها، أو المرأة العاملة التي تود أن تهتم أكثر بأطفالها وأسرتها، أو العاملين الذين يودون ترك أعمالهم بشكل تدريجي.

(6) تخفيض الأجور .Wage Reduction

للحفاظ على وظائفهم قد يقبل الموظفون تخفيض رواتبهم بنسبة معينة وتلجأ المنظمة إلى ذلك؛ لأنها لا تود الاستغناء عن أحد من العاملين، كما أن العاملين يضغطون على إدارة المنظمة كي لا يتم الاستغناء عن أحد منهم. هنا قد يتم التوصل إلى تخفيض نسبة من الأجور، فتخفيض مقداره %15 من أجر كل موظف يعني كما لو أن المنظمة قد استغنت عن %15 من العاملين. وكبديل لمثل هذه السياسة قد تقنع المنظمة عامليها بالعمل يوماً في الأسبوع بدون مقابل. فإذا كان هناك 5 أيام عمل وتم دفع 4 أيام عمل كأجور، هنا توفر المنظمة على نفسها %20 من الأجور ، ويعني ذلك كما لو أن المنظمة قد استغنت عن %20 من عامليها . وكبديل آخر تلجأ بعض المنظمات إلى تجميد الأجور Wage Freeze لعدة سنوات، أو قد تلجأ إلى التنزيل الوظيفي Demotion وهو عكس الترقية، حيث يتم إقناع الموظفين بقبول وظائف أدنى أو يتم تقييم الوظيفة بأدنى ما كانت عليه سابقا.

ومن مزايا سياسة تخفيض الأجور ما يلى :

1- تخفيض تكلفة العمالة.

2- المرونة في مواجهة الظروف التي تمر بها المنظمة.

3- الإبقاء على القوة العاملة نفسها بالمنظمة.

4- تحقيق التكافل والتضامن بين العاملين.

أما عيوب هذه الطريقة فتتمثل فيما يلي :

1- انخفاض الموارد المالية والمعيشية للعاملين، وخلل في مستوى المعيشة.

2- احتمال رحيل بعض العاملين من المنظمة إلى منظمات أخرى تدفع أجوراً كاملة.

(7) تخفيض العلاوات والمكافآت.Allowances and Bonuses Reduction

يمكن للمنظمة أن تجمد أو تؤجل دفع عدد من العلاوات والحوافز ومن أمثلة ما يمكن تجميده علاوة الأقدمية، والعلاوة الاجتماعية (مثل علاوة الزواج أو علاوة الأبناء)، وعلاوة الجدارة والكفاءة، وعلاوة طبيعة العمل. كما يمكن أيضاً تجميد المزايا والخدمات الخاصة بالسكن والانتقالات والخدمات الطبية والاجتماعية والرياضية والترفيهية. كما يمكن تجميد المكافآت وأنظمة الحوافز التشجيعية.  

وبالرغم من أنها سياسة جيدة لتخفيض تكاليف ميزانية الأجور والعمل ، إلا أنه يعاب عليها التأثير سلباً على دخول العاملين ومستواهم المعيشي ؛ مما قد يدفع البعض  لترك الخدمة إلى منظمات أخرى. ولذلك يجب أن تحذر المنظمة من هذه النتائج ، وقد يتم من خلال لجوئها إلى تجميد بعض العلاوات ، ولفترة من الزمن وتجميد جزء من المكافآت والحوافز، وليس كلها .

(8) المشاركة في الوظيفة .Job Sharing

يشير هذا المصطلح إلى أن اثنين أو أكثر من العاملين يتشاركون في أداء وظيفة واحدة. فإذا كانت ساعات عمل الوظيفة 8 ساعات يومياً، فإن الفرد الأول يعمل 4 ساعات صباحاً، بينما يعمل الفرد الثاني 4 ساعات بعد الظهر وتوازي هذه الطريقة ما شرحناه سابقاً من تخفيض ساعات العمل. ففي المشاركة الوظيفية يتم تخفيض ساعات عمل الفرد من 8 ساعات يومياً إلى 4 ساعات. ويحتاج الأمر إلى خلق توافق وتعاون بين الفردين لأداء عمل واحد.

(9) التعرية (أو الانخفاض) الطبيعي للعمالة .Workforce Attrition

يشير هذا المصطلح إلى الفقدان الطبيعي للعمالة نتيجة لظروف طبيعية كبلوغ سن التقاعد، أو الوفاة، أو العجز الدائم عن العمل، أو الفصل القانوني بسبب الغياب والانخفاض الحاد في الأداء، أو الاستقالة. وهذه الأسباب كفيلة بانخفاض عدد العاملين في المنظمة. وتمتاز هذه الطريقة بأنها طبيعية وغير مكلفة، ولا يترتب عليها أي ضرر بالعاملين. ويعاب على هذه الطريقة أنها تتطلب سنوات طويلة لكي تظهر نتائجها. ويمكن أن تنجح هذه الطريقة في المنظمات القديمة التي تتسم القوى العاملة فيها بأنها مسنة، حيث إن الأعمار الطويلة للعاملين يمكنها أن تؤدي إلى التعرية أو الفقدان الطبيعي السريع للعاملين.

خلاصة الفصل السادس

إعادة هيكلة الموارد البشرية

(1) البشر هم أهم مورد لأى منظمة ، والاهتمام بهم يمكن أن يؤدى إلى انطلاقة حقيقية للمنظمة. ومن أهم طرق إعادة الهيكلة البشرية هو تبنى استراتيجية سليمة للموارد البشرية، وتحديد التركيبة المثالية لهيكل الموارد البشرية، وتحديد حجم بشكل مثالي.

(2) تشير الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية إلى أن خطط وأهداف وممارسات الموارد البشرية بالمنظمة تعتمد على وتستمد تحركاتها من الخطة الاستراتيجية للمنظمة. فبعد تحديد الخطة الاستراتيجية للمنظمة يتم تحديد استراتيجية الموارد البشرية، ثم يتم تحديد الممارسات والسياسات البشرية الملائمة. ويجب التأكيد أنه بتغيير استراتيجية المنظمة فإن استراتيجيات إدارة الموارد البشرية ستتغير، وبالتبعية تتغير الممارسات والسياسات الخاصة بكل أنشطة الموارد البشرية ووظائفها.

(3) يمكن إعادة هيكلة الموارد البشرية من خلال تغيير تركيبة وهيكل الموارد البشرية. ويبدأ الأمر بتحديد التركيبة الحالية ومقارنتها بالتركيبة المثالية، وبعد تحديد الاختلالات بينهما يجب علاج هذا الخلل للتوصل إلى التركيبة المثالية من حيث : العمر، ونوع الوظائف، ودرجة المهارات والأقدمية، والنوع (ذكر وأنثى)، وطبيعة التعاقد (دائم ومؤقت) ، والجنسية، والحالة الصحية، والتوزيع الجغرافي. ويمكن علاج الخلل بطرق كثيرة منها الاستغناء عن العاملين (وعكسه التعيينات الجديدة)، والنقل والتقاعد المبكر، وتقليل ساعات العمل أو زيادته، واستخدام التكنولوجيا، والترقية، والتدريب، وغيرها.

(4) تقليل العمالة من الممارسات الشائعة والمطلوبة لإعادة هيكلة الموارد البشرية ولتصحيح أي اختلالات في نوع وحجم الموارد البشرية، وتمر خطة تقليل العمالة بتحديد الهدف من تقليل العمالة، ثم دراسة الوضع الراهن والذى يؤدي إلى تصميم الخطة وتنفيذها، وتتضمن خطة تقليل العمالة أبعاداً رئيسة من أهمها: تحديد معايير تقليل العمالة، وتحديد أسلوب تقليل العمالة، وتحديد الخدمات المرتبطة بتخفيض العمالة، وتحديد تكلفة (وميزانية) تقليل العمالة.

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة