السيطرة على مقاومة التغيير
يواجه القائمون بإعادة الهيكلة (مثل المستشار الخارجي، وفرق التطوير والمديرين) مقاومة وتصدياً لعمليات التطوير. وعلى هؤلاء القائمين بالتطوير معرفة أسباب المقاومة حتى يتحدد العلاج الخاص بتقليل وتخفيف المقاومة والتعامل معها. ومن أهم طرق تخفيف وتقليل مقاومة التغيير ما يظهر في شكل (8 - 7) وهو ما سوف نتناوله بالشرح : (ماهر، 2007 ;1999 ,Dent and Goldberg).
 
(1) التعليم والاتصال: Education and Communication
حينما يكون هناك نقص في المعلومات لدى الأفراد يميلون إلى مقاومة التغيير وعليه يمكن توفير أكبر قدراً ممكناً من المعلومات والتحليلات عن نوع التطوير وأدواته، وأهدافه، وخطته الزمنية، وميزانيته، ومزاياه. ويتم ذلك من خلال حلقات التعليم والمناقشة، ومن خلال المذكرات والتقارير، ومن خلال الاجتماعات التي تسعى إلى الإقناع. ومن مزايا هذه الطريقة أنه حينما يتم توفير المعلومات والتحليلات وتتضح الصورة أمام العاملين ويقتنعون بالأمر فإنهم لن يقاوموا التغيير بل سيميلون إلى تعزيزه والمساعدة في تنفيذه ونجاحه. وعلى المنظمة أن تعلم أن جهود التعليم والاتصال تحتاج إلى وقت ومجهود وتكلفة.
(2) المشاركة : Participation and Involvement:
حينما تحدد المشاكل التي تحتاج إلى تطوير وتحدد البدائل الخاصة بالتطوير ويتم اتخاذ القرارات الخاصة بالتطوير، وتعد خطط التطوير بمعزل عن مشاركة العاملين المتأثرين بها فلا تنتظر إلا المقاومة والتصدي. وعليه إذا قامت الإدارة بتوفير المعلومات الخاصة بطبيعة المشاكل، وأبعادها، وطرق التطوير، وخطتها ومزاياها، بل وأيضاً أن يشتركوا في كافة الدراسات والتحليلات والقرارات الخاصة بالتطوير، إذن فهم قد اندمجوا في أمور تمسهم واشتركوا في إعداد التطوير بشكل يستحيل أن يقاوموه ؛ لأنه كان باشتراكهم وجهدهم. ولكن يعاب على هذه الطريقة أنها تحتاج إلى وقت أطول لضمان حسن مشاركة العاملين.
(3) الدعم : Support
ويعني هذا أن توفر الإدارة الموارد المادية والمعنوية اللازمة للتطوير. وتشير الموارد المادية إلى ميزانية مناسبة، وخبراء، ومستشارين، ووقت، وتدريب. وتشير الموارد المعنوية إلى إصغاء المديرين لمرؤوسيهم، وتدريبهم، وتخفيف توترهم وتطمئنهم. وبالطبع يحتاج هذا الدعم إلى وقت وتكلفة حتى يشعر العاملون بهذا الدعم.
(4) التفاوض والاتفاق: Negotiations and Agreement 
حينما يكون لدى العاملين أو المديرين الحجة والمعلومة بأن التطوير سيضرهم، يحتاج الأمر من المنظمة أن تتفاوض معهم، الأمر الذي يعني ضرورة تقديم تنازلات لهم سعياً للاتفاق معهم، ويتم ذلك من خلال تقديم حوافز ومزايا وخدمات حتى تضمن المنظمة عدم مقاومتهم، بل قد تضمن تعهدهم والتزامهم بخطة التطوير وتضمن تجنب مشاكل مصاحبة للتطوير. إن مثل هذه التسوية قد تكلف الإدارة تكلفة غالية.
(5) المناورة: Manipulation
وهي عبارة عن فن استخدام الحيل السياسية، وقد ينجح استخدامها حينما لا تنجح الطرق السابقة. كما أنها تعني فن التأثير على العاملين من خلال اقتناء معلومات معنية ذات أثر إيجابي على العاملين، وربما استخدام بعض الشعارات الرنانة. وبالرغم من تميز هذا الأسلوب بالسرعة وعدم التكلفة ، إلا أنه قد يؤدي إلى نتائج عكسية إذا شعر العاملون بما تقوم به المنظمة من مناورة لهم.
(6) القوة : Coercion
وتشير هذه الطريقة إلى استخدام المنظمة قوتها بالتهديد والعقاب، سواء أكان ذلك ضمنيا أم علنياً، وينجح هذا الأمر حينما يملك المشرفون على التطوير القوة الكافية للتهديد أو العقاب (بالحرمان من الحوافز، أو المزايا والخدمات، أو الحرمان من الترقية، أو ربما النقل إلى مكان أقل). ويعتبر هذا الأسلوب سريعاً ومؤثراً ، ولكن تأثيره مؤقت ويجب عدم استخدامه لمدة طويلة.

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة

الإدارة بـمؤشـرات الإنـتاجـيـة (مـبادئ الإنـتـاجـيـة)