5- مقاييس حركة العمالة  

تمثل مقاييس حركة وتدفق العمالة نوعاً من المقاييس الموضوعية والنمطية لقياس فعالية الموارد البشرية؛ وذلك لأنها تعتمد على بيانات مأخوذة من سجلات المنظمة دون أن تتأثر بأي آراء شخصية، وهي نمطية؛ لأنها توفر أساساً جيداً للمقارنة عبر الزمن وعبر الوحدات (وربما عبر المنظمات). 

إن مقاييس حركة وتدفق العمالة تشير إلى مدى انتماء وارتباط الفرد بعمله.

فكلما زاد الانتماء والارتباط للفرد قل غيابه وتأخيره وتمارضه وتركه للخدمة.

وفيما يلي شرح لأنواع حركة وتدفق العمالة، وأساليب القياس المرتبطة بها.

الغياب:

يشير ذلك إلى عدم تواجد العاملين لأسباب عارضة أو بدون إذن أو لأسباب مرضية. ومعدل الغياب يشير إلى عدد الأيام التي يغيبها العامل الواحد ولا يتواجد في عمله خلال فترة زمنية معينة (سنة أو شهر) . إن استخدام المنظمة لبرامج جيدة في تحسين جودة الحياة الوظيفية يمكنه أن يؤدي إلى تخفيض أيام الغياب وارتباط الفرد بعمله.

ترك الخدمة (أو دوران العمل) 

يشير معدل دوران العمل إلى نسبة دخول وخروج العمال إلى ومن أحد الأقسام أو الإدارات إلى متوسط العمال. وعادة ما يتم الاعتماد على الخارجين (أو التاركين). وفي برامج جودة الحياة الوظيفية يتم الاعتماد على معدل ترك الخدمة الإداري Voluntary ، وهو الذي يشير إلى ترك الخدمة المبني على رغبة وإدارة الفرد؛ وذلك لأن تأثير هذه البرامج يمكن التعبير عنه في شكل رغبة الفرد في البقاء أو ترك العمل.

الحوادث والمرض

تعتبر معدلات الحوادث والمرض من المؤشرات المهمة المرتبطة ببرامج جودة الحياة الوظيفية، ومن المتوقع أن تقل هذه المعدلات إن كانت المنظمة تتبنى برامج جيدة تساعد على تحسين جودة الحياة الوظيفية التي تقلل من المخاطر والضغوط الخاصة بالعمل وبيئته.

الشكاوى 

 إن عدد الشكاوى والمنازعات والقضايا هي دليل على مدى توتر (أو استقرار) العلاقة بين العاملين وإدارة المنظمة. وتختلف المنظمات في طريقة الحساب لهذا الأمر، فبعض المنظمات لا تحسب إلا عدد القضايا المطروحة أمام القضاء، بينما يحسب البعض الآخر أي شكوى ما دامت مكتوبة بواسطة العامل ومطروحة أمام رئيسه المباشر أو معروضة للبحث في إدارة الأفراد والموارد البشرية.

الإضرابات وتوقف العمل

تختلف طبيعة الإضرابات وتوقفات العمل من منظمة لأخرى حسب طبيعة العمل فيها، وحسب طبيعة العلاقة بين الإدارة والعاملين، وحسب طبيعة العلاقة مع نقابة العمال. ومن المتوقع أنه باستخدام برامج جودة الحياة الوظيفية تتحسن العلاقة بين العاملين والإدارة والنقابة إلى الدرجة التي تقل فيها الإضرابات وتوقفات العمل.

تحديد وتحليل الانحرافات

يقوم المسئولون عن خطط التطوير التنظيمي بمقارنة الأداء الفعلي بمعايير الأداء (الموجودة في الخطة)، وتحديد الفوارق (أو الانحرافات). وقد يبدو أن عملية المقارنة سهلة، إلا أن ما يزيد الأمر صعوبة هو تقييم الانحرافات. فهناك نوعان من الانحرافات انحرافات طبيعية وأخرى غير طبيعية. ويوضح شكل (8 - 14) مقارنة بين هذين النوعين من الانحرافات. 

ويظهر من الشكل أن الانحرافات الطبيعية تتميز بالصفات التالية :

انحراف بسيط في حجمه وهو فارق بسيط بين الخطة والتنفيذ، والانحراف الغير متعمد والخارج عن السيطرة، وهو راجع لظروف طارئة، وغير متكررة، وبالتبعية فهي انحرافات لا تحتاج إلى علاج كبير وربما بعض التحسين البسيط قد يكون هو العلاج ، وربما لا يكون هناك أي علاج لأن الأمر لا يستدعي ذلك. 

أما الانحرافات غير الطبيعية فهي تتصف بالصفات التالية : الانحرافات الجسيمة وكبيرة الحجم، وهي راجعة لقصور في المنفذين وتعمدهم ، وهي راجعة لظروف معروفة كان يمكن السيطرة عليها وهي انحرافات متكررة. ولكل هذه الأسباب يحتاج الأمر إلى تدخل من المسئولين عن التطوير التنظيمي بالعلاج. 

ويعتمد الأسلوب العلمي للتعامل مع الانحراف بين الخطة والتنفيذ على معرفة أسباب الانحراف، فإذا عرف السبب بطل العجب. أي أنه بمعرفة أسباب الانحرافات تتحدد الحلول المناسبة.

الإجراءات التصحيحية

تظهر المقارنة بين التنفيذ الفعلي للخطة والمعايير الموضوعة سلفاً تفاوتا أو انحرافاً، الأمر الذي يحتاج إلى بعض الإجراءات التصحيحية. ويمكن التمييز بين نوعين من الإجراءات التصحيحية عاجلة، وأساسية.

1- الإجراءات التصحيحية العاجلة

وهي تناسب ضرورة اتخاذ تصرف سريع تعالج الأمر بسرعة، ومن أمثلتها :

* تشغيل العاملين وقتاً إضافياً لتحقيق السرعة في العمل.

* تشغيل عاملين جدد لوقت إضافي أيضاً لتحقيق السرعة في العمل.

* إثارة حماس ودافعية العاملين من خلال حوافز استثنائية

* إسناد جزء من العمل لجهات أخرى.

* استخدام مراقبين ومشرفين أكثر تشدداً.

* استخدام آلات أكثر أو تشغيلها لمدد أطول.

2- الإجراءات التصحيحية الأساسية

وهي تناسب الظروف التي فيها انحرافات عميقة والتي تحتاج إلى إجراءات جذرية. ومن أمثلتها :

* الرجوع عن أسلوب التدخل وإعادة النظر فيه مرة أخرى، وربما التحول إلى أسلوب آخر للتدخل ، العودة إلى إعادة التشخيص، وإعادة تحديد البدائل، وإعادة تقييمها.

* تغيير جذري في الهيكل الإداري للعمل.

* إحداث تغييرات جذرية في المناصب والأفراد.

* إحداث تغييرات جذرية في هياكل التنظيم. 

مواضيع ذات صلة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة

الإدارة بـمؤشـرات الإنـتاجـيـة (مـبادئ الإنـتـاجـيـة)

مـراحـل ومـهـام الهـنـدرة فـي المنظمـات

مفهوم إعادة الهندسة الإدارية (الهندرة) Reengineering واسلوب دراستـها في المنظمـات