ترسيخ التجربة  

يشير مفهوم ترسيخ Institutionalization تجربة إعادة الهيكلة إلى تغلغل قيم التغيير في جذور المنظمة، وأن يبقى جزء من ضميرها وضمير أفرادها، وأن يتم جعل التغيير والتطوير جزء من حياة المنظمة وحياة العاملين فيها.

وهناك عوامل مؤثرة في عمليات وأنشطة ترسيخ تجربة التطوير، وهذه الأنشطة والعمليات تؤدي إلى نتائج إيجابية لهذا الترسيخ ماهر، 2007                      Cummings and ;2005 Worley, وهذه الأبعاد تظهر في شكل (8 - 15).

ويلاحظ أن شكل (8- 15) يتكون من 3 أبعاد هي:

* العوامل المؤثرة في ترسيخ تجربة التطوير التنظيمي (أو المدخلات).

* العمليات والأنشطة التي تتم بها عملية الترسيخ.

* نتائج الترسيخ أو المخرجات.

أولاً : العوامل المؤثرة في الترسيخ

هناك عوامل تؤثر في الاستفادة من تجربة التغيير وتجعل منه أمراً ممكناً، وعدم توافر هذه العوامل يجعل التغيير سطحياً وهامشياً وقصير الأجل وغير مؤثر على حياة العاملين في المنظمة.

1- تناغم التدخل مع قيم المنظمة

إذا كانت قيم المنظمة ومعايير العمل فيها تحابي وتفضل - على سبيل المثال - خدمة العملاء والجودة فإن أفكار "الجودة الشاملة " كأسلوب للتدخل يتناغم ويتوافق هذه القيم، وبالتالي فإنه من المتوقع أن يتطبع العاملون اجتماعيـا بـه، ويتعهدون بتطبيقه، وينقلون التجربة بشكل ناجح.

2- استقرار البيئة

كلما كانت بيئة التنظيم (الداخلية والخارجية) في حالة استقرار - أي أنها لا تتغير بشدة - يصعب معها فهم ما يحدث فيها، والسيطرة عليها ، أمكن إدخال الأفكار الجديدة وأساليب التدخل الخاصة بإعادة الهيكلة، وأمكن للعاملين أن يتطبعوا بها، وأن يتعهدوا بتطبيقها ونقلها إلى مجالات العمل. أما إذا كانت البيئة غير مستقرة ومضطربة فإن أي تغيير سيزيد الأمر اضطراباً ويضيع الحابل (أي التطوير) مع النابل (اضطراب البيئة).

3- استقرار الموارد البشرية

يشير استقرار الموارد البشرية إلى توافر العدد المثالي من العاملين، واستقرار آرائهم وأنظمة رواتبهم وحوافزهم، وفي ظل استقرار الموارد البشرية يمكن التدخل بأفكار إعادة الهيكلة، ويمكنها تقبلها بواسطة العاملين، ويمكن أن يتعهدوا بتنفيذها ونقلها إلى أعمالهم. أما في ظل عدم الاستقرار والقلاقل والخوف، وهي أمور ممكن حدوثها. خذ على سبيل المثال حينما يكون هناك اندماج بين منظمتين وهناك تهديد بتقليل العمالة، هنا تضطرب الموارد البشرية ويعم القلق والسخط مما يجعل أي أفكار جديدة في مهب الريح.

4- وضوح الأهداف

يؤدي عدم وضوح الأهداف إلى قلق وغموض في النتائج المطلوب تحقيقها مما يستتبع عدم وضوح الأنشطة المؤدية إلى تحقيق هذه الأهداف، وصعوبة توزيع مسئولية هذه الأنشطة على المسئولين. ويضيع الأمر كله بسبب عدم وضوح أهداف إعادة الهيكلة. وحينما تكون الأهداف أكثر وضوحاً أمكن ترجمتها إلى أنشطة، ومسئوليات، وجداول زمنية، وميزانيات، مما يؤدي إلى سهولة تقبل أفكار التطوير(لأنها واضحة من خلال أهدافها)، والتطبيع الاجتماعي معها، ونقلها إلى واقع العمل بسهولة.

5- وضوح الخطط 

إذا كانت الأهداف كما في بند (4) واضحة، أمكن بسهولة ترجمتها إلى خطط بإعادة الهيكلة. وتتكون خطط التطوير من الأنشطة والعمليات، موزعة على المسئولين وموزعة زمنياً في شكل جداول وخرائط زمنية للتنفيذ، ومحددة في شكل موارد مالية ( وميزانيات). ويساعد وضوح الخطط في سهولة تقبل الأفكار الجديدة للتطوير، وفي التطبيع الاجتماعي معها، وفي نقلها إلى الواقع العملي. أما غموض الخطط فمعناه ضياع أفكار التطوير ووضعها أدراج الرياح.

6- دعم الإدارة 

إن تخلت الإدارة عن جهود إعادة الهيكلة فلا نسأل أن يتصدى لها العاملون، فالأمر كله منوط بأولي الأمر، وهم المديرون في الإدارة العليا. ودعمهم يظهر في شكل قيادة واعية، وتواجد مستمر، ودعم معنوي، والإشراف وتكوين جماعات العمل، وتوفير الهياكل التنظيمية الملائمة، وتوفير الموارد المالية، وغيرها من أساليب الدعم . وفي ظل الإدارة لجهود التطوير يمكن للمديرين والعاملين أن يتقبلوا جهود التطوير، وأن يتطبعوا اجتماعياً معها، وأن ينقلوها إلى أعمالهم .

7- الأنظمة الداعمة

تحتاج جهود إعادة الهيكلة إلى أنظمة داعمة مثل أنظمة المعلومات، وجمع البيانات والتحليل الإحصائي، والهياكل التنظيمية، وأنظمة التخطيط، وتوافر المستشارين الخارجيين، والقيادة، وأنظمة الاجتماعات وتكوين فرق العمل، والاتصالات، وكلها أنظمة تعزز جهود التطوير وتجعل التدخل أمراً سهلاً . وعدم توافر الأنظمة الداعمة للتطوير يجعل البيئة المحيطة بالتطوير غير مهيئة لأي تغيير وهنا لا يمكن للعاملين أن يتقبلوا أفكار التطوير، وتنعدم إمكانية الاستفادة من الأفكار الجديدة.