خطوات إعادة تصميم الهيكل التنظيمي

إذا كان تصميم الهيكل التنظيمي هو لخدمة المنظمة في تحقيق رؤيتها أهدافها الاستراتيجية، وفى التكيف مع جهود المنظمة لتغيير شكلها وإصلاح إدارتها، فإن إعادة تصميم الهيكل التنظيمي يكون ضرورة ملحة تتبع قيام المنظمة - في كل مرة في تغيير رؤيتها وأهدافها الاستراتيجية ، وفى التغيير الجذري في هوية المنظمة وإصلاحاتها الإدارية. وفيما يلي خطوات إعادة تصميم الهيكل التنظيمي (ماهر، 2005، 2011) :

(1) تحديد استراتيجية المنظمة

ويشير ذلك إلى أنه في ضوء تحليل الوضع الراهن للمنظمة تتحدد استراتيجياتها، وعليه يتحدد هيكل تنظيمها.

ولمزيد من التفصيل تقوم المنظمة بالخطوات التالية:

1- تحليل البيئة الخارجية : حيث يتم التعرض لظروف المنافسة، والمنافسين، والموردين والأسواق، والمستهلكين، والعلاقات مع الدولة، والأمور السياسية والأوضاع الاقتصادية، والدخل، والسكان، والأوضاع الاجتماعية والتجارية المحلية والخارجية، وغيرها من العناصر. وفى ضوء ذلك يتحدد ما يلي :

أ ـ الفرص : وهي تشير إلى الظروف المواتية في البيئة الخارجية، والتي يمكن اقتناصها أو استثمارها لتحقيق مميزات إضافية وانطلاقة طيبة لصالح المنظمة.

ب- التهديدات : وهى تشير إلى الظروف غير المواتية والسيئة فى البيئة الخارجية، والتي يجب تجنبها أو التعامل معها بشكل يضمن درء مشاكلها أو لتحويلها إلى ظروف أفضل لصالح المنظمة.

2- تحليل البيئة الداخلية : وهنا يتم التعرض للظروف الداخلية للمنظمة كأصولها وموجوداتها، وأنظمتها الوظيفية كالإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية، والسياسات والإجراءات والقواعد، والمديرين والعاملين بالمنظمة، والثقافة التنظيمية بها، وفى ضوء ذلك يتحدد ما يلي :

1- نقاط القوة: وهي تشير إلى عناصر تعطى القوة والانطلاقة للمنظمة، وعلى المنظمة أن تعتمد عليها في مستقبلها وأن تستغلها.

ب- نقاط الضعف : وهي تشير إلى عناصر سلبية، وعلى المنظمة أن تعدلها وأن تعالجها حتى يمكن للمنظمة أن تستخدم ما أوتى لها من نقاط قوة وفرص.

3- تحديد رسالة المنظمة : وهي تشير إلى الغرض من وجود المنظمة، وهي أيضا عبارة عن مجالات الأعمال والأنشطة التي تقوم بها المنظمة.

4- تحديد رؤية المنظمة : وهي تمثل الصورة التى ترغب المنظمة في تحقيقها، وهذه الصورة المأمولة تتحقق من خلال خدمة كافة الأطراف ذات العلاقة بالمنظمة.

5- تحديد الأهداف العامة : وهي عبارة عن النتائج النهائية للمنظمة في شكل أرقام للأرباح والمبيعات والإنتاج والعمالة والأسواق والمنافسة والجودة وغيرها من المؤشرات الحيوية للمنظمة.

6 - تحديد التحركات الاستراتيجية : وهى عبارة عن التحركات المستقبلية الرئيسة للمنظمة، وفي طريقة استخدامها لمواردها المالية ومواردها البشرية، وأنظمتها تجاه الأسواق والعملاء والمنافسين والأطراف الأخرى فى البيئة الخارجية لتحقيق كل من الأهداف العامة ورؤية المنظمة ورسالتها.

فإذا كانت التحليلات السابقة على سبيل المثال، تشير إلى أن المنظمة عليها أن تستغل قدراتها الحالية والظروف الخارجية من خلال استراتيجية ما للانتشار والتوسع الجغرافي، ومع افتراض أن هذه الاستراتيجية سليمة، فما هو أثرها على الهيكل التنظيمي للمنظمة ؟ من الطبيعي توقع أن تفتح المنظمة أسواقاً وفروعا لها، ولكي يتحقق ذلك بسهولة لابد أن يظهر ذلك على خريطة المنظمة في شكل الاعتماد على الهيكل الجغرافي، أو الهيكل القطاعي الذى يعكس اهتماما بالفروع. أما إذا كانت الاستراتيجية تهتم بالجودة فلا سبيل إلى فرض ذلك من خلال وحدة جديدة للجودة، مع الاهتمام بأنشطة تتميز بالرسمية والنمطية فى كل من المدخلات والعمليات والمخرجات.

(2) تحديد إدارات المنظمة

ذكرت في أخر فقرة أن الاستراتيجيات تؤثر في الهيكل التنظيمي، ولمزيد من التفصيل نقول أنها تؤثر فى شكل إدارات المنظمة. فالأعمال والأنشطة التي تحقق استراتيجية المنظمة سيتم إعطاؤها وزناً كبيراً في هيكل المنظمة، وذلك مقارنة بالأعمال والأنشطة التي لا ترتبط مباشرة باستراتيجية المنظمة. ويتم ذلك من خلال ما يلي:

• إنشاء وحدات تنظيمية جديدة خاصة بالأعمال والأنشطة التي تحقق استراتيجية المنظمة.

• رفع الوحدات الإدارية ذات العلاقة بتحقيق الاستراتيجية إلى أعلى.

• إعطاء هذه الوحدات سلطات وحريات أعلى في التصرف واتخاذ القرار.

• تعيين مديرين لهذه الوحدات ذوي كفاءة وتعليم ومهارة وتدريب أعلى.

• تعيين عاملين أكثر وذوى كفاءة وتعليم وتدريب أعلى في هذه الوحدات التي تحقق الاستراتيجية

 • إلحاق وحدات داعمة فنية وإدارية بتلك الوحدات التى تحقق استراتيجيات المنظمة.

 • تخصيص اعتمادات مالية أكبر لهذه الوحدات.

• منح هذه الوحدات مزيداً من أساليب التكامل والتنسيق مع باقي وحدات المنظمة، على أن تسيطر هذه الوحدات المهمة على هذه الأساليب.

وبعد تحديد الإدارات التي تحقق استراتيجية المنظمة، يتم تحديد الأقسام التابعة لكل إدارة بشكل يضمن سهولة تنفيذ الاستراتيجيات، وسرعة الحركة، والرقابة على الأداء والتنفيذ.

 (3) تحديد الوحدات الداعمة

1- الوحدات الداعمة الإدارية (الاستشارية) : 

وهي وحدات خارج خط السلطة التنفيذية، وهى ذات طبيعة استشارية أو وظيفية أي أنها تقدم الخدمة والمعونة والمشورة والنصيحة والمعلومة والرأي وقليلاً ما تقوم بتنفيذ أعمال فهي إذن وحدات منوطة بالمساعدة وتسهيل الأمور على المنفذين وأن القائمين على هذه الوحدات الداعمة بالرغم من كونهم خبراء فى مجال عملهم، إلا أنهم منوطون بالقيام بدراسات وتقديم خدمات وتقديم النصح والمشورة، وعلى المنفذين قبولها أو رفضها. كما أنهم يقومون بخدمة ومعونة المنفذين لتسهيل أعمالهم وتيسيرها وربما تشهيلها أو تلميعها.

ومن أهم الوحدات الداعمة الاستشارية ما يلى :

• السكرتارية.

• النقل والمواصلات.

* العلاقات العامة.

* المحاسبة.

* المشتريات.

* المخازن

• الصيانة العامة.

• الخدمات العامة (مثل المطعم والبريد).

* الموارد البشرية والعلاقات الصناعية).

• الشئون القانونية

لاحظ أن سلطات هذه الوحدات تتراوح ما بين السلطة الاستشارية والسلطة الوظيفية. فالسلطة الاستشارية هي سلطة المشورة والرأي والتي يمكن قبولها أو رفضها. أما السلطة الوظيفية فتعني إمكانية تقديم خدمات محددة يتم تنفيذها في أماكن أخرى لا تتبع الوحدة التي تقدمها . فالعلاقات العامة قد تنظم حفلة لإحدى الإدارات وإدارة الموارد البشرية تنظم أعمال شئون العاملين فى كافة أرجاء المنظمة وتقوم بأداء بعضها لحساب الإدارات الأخرى. ويسرى المنطق نفسه على إدارات الحسابات، والمشتريات والمخازن والصيانة والخدمات العامة، والنقل والمواصلات، وغيرها من الوحدات الداعمة الإدارية ( أو الاستشارية). 

ب- الوحدات الداعمة الفنية

وهذه الوحدات هي أيضاً خارج خط السلطة التنفيذية، وذات طبيعة استشارية أو وظيفية. ومهمتها هي تصميم السياسات، ووضع الأنظمة والتعامل مع المعلومات. وهذه الإدارات أو الوحدات هي بمثابة العقل المدبر للمنظمات الكبيرة، وفي هذه الوحدات يعمل كبار الأخصائيين من حملة الدرجات العلمية العليا والإجازات المهنية الرفيعة، وهم محترفون ومهنيون في مجال عملهم. ويقومون بالتخطيط والرقابة المؤسسية والإعداد للتوسعات الفنية والإنتاجية، ويبحثون مشاكل السوق والمنافسة ويعدون أدق البحوث للمنظمة. 

ومن أهم الوحدات الداعمة الفنية ما يلي :

• التخطيط الاستراتيجي

• تقييم الأداء المؤسسي.

• البحوث والتطوير.

• نظم المعلومات ودعم القرار.

• التدقيق والرقابة والمراجعة.

• التصميم الهندسي

• الدراسات الفنية.

* جدولة الإنتاج.

* دراسات العمل والتنظيم.

* تطوير المستقبل الوظيفي.

* الجودة والمقاييس.

• الإبداع والابتكار.

لاحظ أن هذه الوحدات تعمل من خلال أخصائيين مهرة في مجال عملهم، وهم مؤهلون جيداً، ومدربون على البحث والدراسة والتدقيق وذلك بغرض تقديم دعمهم الفني. وتأتي أعمالهم في شكل أنظمة عمل وخطط طويلة، وتوصيات ولوائح وقواعد، وسياسات عمل، وإجراءات تفصيلية، وبالتالي فهم يرسمون مستقبل المنظمة ويضعون أنظمتها، ويراقبون الأداء العام لها. وتأخذ الوحدات السابق الإشارة إليها أعلاه مسميات ذات طابع خاص مثل :

* مكتب.

* وحدة.

* مركز.

* جهاز.

فعلى سبيل المثال يمكن أن نجد المسميات التالية للوحدات الداعمة الفنية: مركز المعلومات والمكتب الفني، والمكتب الهندسي، ووحدة دعم القرار، ووحدة التصميم الهندسي، ومكتب المراجعة والتدقيق ومكتب التخطيط الاستراتيجي، ووحدة تقييم الأداء المؤسسي، ومكتب دراسات العمل والتنظيم.

إن السلطة الخاصة بهذه الوحدات الداعمة الفنية تتمثل إما في أنها سلطة استشارية في شكل نصح ومشورة تقبل من عدمه ، أو أنها سلطة وظيفية تعني أن هذه الوحدات الفنية تقوم بتقديم أعمال وخدمات لصالح وحدات أخرى (في الغالب لصالح الإدارة العليا ).

(4) تحديد الوظائف

بعد التوصل إلى الإدارات ثم الأقسام، يكون الدور على تحديد الوظائف التي تحقق أهداف كل من الأقسام فالإدارات ويتحدد الأمر بالصورة التالية :

1 - تحديد أسماء الوظائف المطلوبة.

2- وصف كل وظيفة.

3- تحديد عدد العاملين في كل وظيفة ( أو ما يطلق عليه المقرر الوظيفي).

(5) تحديد سلطات الإدارات والوظائف

ويعني ذلك تحديد كل مما يأتي :

1- الصلاحيات التنظيمية، وهو ما يطلق عليه أحياناً تحديد جدول الصلاحيات التنظيمية. وهو جدول تم الإشارة إليه في الفصل الثاني، وهو جدول يوضح السلطات المختلفة للوظائف الإدارية أي الوظائف الموجودة في المستويات التنظيمية المختلفة. يلي ذلك تحديد سلطات الوظائف وتضمينها في وصف الوظائف وسيلي شرح ذلك في فصل قادم عن الهيكل الوظيفي.

وحينما يتم التعرض لوصف سلطات المستويات التنظيمية (أي الاختصاصات التنظيمية) أو التعرض لها في وصف الوظائف فإنه يتم شرح ما يلي :

* السلطات المالية.

* سلطة التحفيز وسلطة العقاب.

* السلطة الإشرافية.

* سلطة تقييم الأداء.

* سلطة تحديد العمل وتوزيعه

* سلطة اتخاذ القرارات والتصرف.

* سلطة التخطيط وتنظيم العمل والرقابة عليه.

2- حدود تفويض الصلاحيات والسلطات، ويعني تحديد ما يمكن تفويضه، وما لا يمكن تفويضه. وتحديد الظروف التي يمكن التفويض فيها (مثل غياب الرئيس، أو الاجازات، أو خلو المنصب)، وتحديد إلى من يمكن التفويض إليه. 

3- تحديد الاختصاصات (والمهام)، ويعني ذلك المهام التي تضطلع بها كل إدارة أو قسم، والتي سيتم ترجمتها لاحقاً إلى مهام على مستوى كل وظيفة موجودة داخل كل قسم أو إدارة .

4- تحديد العلاقات التنظيمية ، وهي تشير إلى العلاقات الداخلية بين الإدارات بعضها البعض في جانب، وبين الأقسام بعضها البعض في جانب آخر. كما يغطي ذلك العلاقة الخارجية بين كل وحدة تنظيمية في جانب والمنظمات والمؤسسات الموجودة خارج المنظمة.

(6) تحديد الممارسات والأنشطة التنظيمية 

سبق أن أوضحنا أن التنظيم بجانب كونه هيكلا فهو أيضاً أداة وأنشطة والفعل الخاص بتنظيم العمل Organizing هو ما يقوم به كل مدير حينما يحدد ببساطة أي الأنشطة والأعمال مطلوبة، وذلك لتحقيق أى أهداف، وبأي طريقة، وبأي أفراد وفى أي وقت، وبأي أسلوب يتم التنسيق بين الأعمال كلها، وبأي أسلوب يتم حل الصراعات.

وعلى مستوى المنظمة تقوم بعض الوحدات الداعمة الفنية والمستشارون الخارجيون برسم سياسات تنظيمية تنظم العلاقات والسلطات بين الوحدات التي تشكل المنظمة ونقدم قائمة بأهم الممارسات والأنشطة التنظيمية وذلك لتقريب الفكرة إلى القارئ.

قائمة بأهم الممارسات والأنشطة التنظيمية

1- تحديد مهام وواجبات المرؤوسين

2- تحديد إجراءات تنفيذ المرؤوسين لأعمالهم.

3- تفويض السلطة للمرؤوسين.

4- إشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار.

5- إدارة الاجتماعات واللجان .

6- فض النزاع بين المرؤوسين .

7- إصدار الأوامر والتعليمات بخصوص العمل.

8- إدارة الحيل السياسية في العمل.

9- وصف الاختصاصات التنظيمية (أي مهام الوحدات).

10- إعداد جدول الصلاحيات (أي سلطات الوحدات).

11- وصف الوظائف.

12- إعداد الدليل التنظيمي (يشمل بنود 9 و 10 و 11).

13- التطوير والتغيير التنظيمي .

14- إعداد الأدلة والإجراءات.

15 - رسم الثقافة التنظيمية.

والغريب أن المديرين في مواقع عملهم يهملون الممارسات والأنشطة التنظيمية المذكورة في القائمة السابقة، وذلك ظناً منهم أن اهتمامهم الفني بأداء أعمالهم في مجالات الإنتاج والتسويق والبيع أهم من الممارسات التنظيمية المذكورة أعلاه. وإهمال هذه الممارسات التنظيمية يقلل قدرة العمل على النجاح الفعلي، وهو يمثل قصر نظر إداري لا يؤدي إلى كفاءة المديرين بل قد يؤدى إلى هلاكهم، على الأخص كلما صعدنا في المستوى التنظيمي.

لذا تهتم المنظمات الرائدة والكبيرة بتدريب مديريها على الممارسات التنظيمية السابقة، بل إن كل بند من بنود القائمة المذكورة في شكل (3-6) يمثل دورة أو عدة دورات تدريبية يتلقى فيها المديرون كثيراً من المعارف والمهارات التي تساعدهم على بناء مستقبلهم الإداري وعلى رفع كفاءة منظماتهم.