ب ) الموازنة والمعلومات في اطار الهيكل التنظيمي للمصرف:

(1) الموزانة والمعلومات:

ــ يرتبط إعداد وتنفيذ ورقابة الموازنة بنظام المعلومات في المصرف. إذ انه بغياب المعلومات الدقيقة لا تستطيع الإدارة أن تضع أية خطة للمصرف. وهنالك قنوات للمعلومات عمودية (نازلة وصاعد)، وأفقية (بين ادارات المصرف) حيث تتفاعل من خلالها مع انشطة المصرف، ومن بين ذلك ما تتبادله الادارات من معلومات أثناء أعداد الخطة ورقابتها. وتعتمد إدارة المصرف في الحصول على المعلومات على عدد متزايد من المتخصصين من المحاسبين والإقتصاديين، والإحصائيين، والتسويقيين... بسبب تنوع روافد المعلومات المطلوبة. تختلف المعلومات عن  البيانات في كون الأخيرة تعرض بشكل خام وتحتاج إلى معالجة تتناسب مع حاجات المستفيد أو متخذ القرار، في حين أن المعلومات جاهزة للغرض الذي اعدت من اجله (مثلاً ، اتخاذ القرارات) فالفارق بينهما نسبي، ويرتبط بالغرض وطبيعة المستعمل أو المستفيد. والمعلومات التي تحتاجها إدارة المصرف لغرض إعداد الموازنة يجب أن تكون مُصاغة بما يتوائم وعملية الأعداد.

ــ الموازنة هي إحدى الأساليب المهمة في المحاسبة الإدارية، كنظام للمعلومات التي تحتاجها الإدارة . وتختلف المحاسبة الإدارية عن المحاسبة المالية في عدة مجالات منها أن المحاسبة الإدارية تؤكد (كما أشير لذلك في الفصل الثالث) على إستخدامات المعلومات من قبل المدير، وأنها تؤكد على تقديرات المستقبل، وأنها ليست مقيدة بأحكام القواعد المحاسبية المقبولة قبولاً عاماً، كما أنها تؤكد على درجة الترابط بالقرارات الإدارية، وعلى المرونة، ولا تتقيد بالمعلومات التاريخية التي تبدو دقيقة ولكنها غير متوافقة مع التطورات الراهنة. ثم أن المحاسبة الإدارية تؤكد على ضرورة العمل على تقييم الأداء بشكل مستقل للإدارات والفروع، بدلاً من مجرد الأداء الإجمالي للمصرف ككل. أخيراً فأنها لا تعتمد فقط على العوامل المالية بل تتعداها إلى تقديرات الموارد البشرية والمادية، والمعلومات، وتستفيد من إختصاصات عديدة في إنجاز مهماتها.

ــ لا بد عند جمع المعلومات وتحليلها من المقارنة المستمرة بين تكلفة البيانات والمنفعة المتحققة منها. ذلك لأن المغالاة بجمع البيانات التفصيلية التي قد تكون قليلة الجدوى يحمل المصرف الوقت والنفقات غير الضرورية. في حين قد تكون هناك  مجموعة من البيانات المهمة التي لا تجمع، رغم انخفاض تكلفتها ، ومسألة المقارنة بين تكلفة البيانات والمنفعة منها ليست سهلة، ولكن الوعي بها والعمل على إجراء المقارنات المستمرة قدر المستطاع يبعد إدارة المصرف عن بعض السلبيات أثناء إعداد الموازنة.

(2) الموازنة والهيكل التنظيمي للمصرف:

ــ يجري إعداد الموازنة ضمن الهيكل التنظيمي للمصرف ذلك لأن شمولها مختلف أوجه نشاط المصرف يعني أنها تتفاعل مع مختلف مستويات الهيكل. يعتمد هذا التفاعل على درجة توجه الإدارة العليا في المصرف للمشاركة في إتخاذ القرارات وبالتالي اشتراك الإدارات والفروع في عملية إعداد الموازنة قدر المستطاع . لقد أثبتت التجارب العملية أن مثل هذه المشاركة تغني عملية الإعداد بالتفاصيل الميدانية (حرارة الميدان) وبتجارب من هم على تماس مباشر بواقع العمليات اليومية. كما أن المشاركة هي من نوع من العمل الجماعي (كما أشير لذلك سابقا) الذي يعني الاعتماد على أكثر من رأي واحد ورأي الجماعة هو أفضل، في الكثير من الأحيان من رأي الفرد من جهة أخرى، فقد أثبتت الدراسات الإدارية إلى أن المشاركة في وضع الموازنة (وفي اتخاذ القرارات عموماً) يثير الحماس لدى المدراء والعاملين ويدفعهم الى التنفيذ، لأنهم يشعرون بانهم قد أسهموا في صنعها، حتى ولو لم تكن الموازنة بشكلها الأخير تعكس مشاركتهم أو أرائهم كاملاً.

ــ أشير سابقاً إلى أن "نظام محاسبة المسؤولية "، يصمم على أساس الأداء اللامركزي للعمليات المصرفية. فرقابة الأداء المستندة إلى التخطيط (ومنه الموازنة)  لا تكتفي اليوم بالأداء الإجمالي للمصرف ككل، إنما تمتد إلى الادارات والفروع، لغرض تقييم أداء كل منها بشكل مستقل قدر المستطاع، حتى لا يمتزج الأداء الجيد مع الاداء غير الجيد في أداء موحد للمصرف ككل، بدون تمييز أو مفاضلة .ولغرض تنفيذ ذلك، فإن النظام المحاسبي لا بد أن يتكيف بشكل يمكن إدارة المصرف من تنفيذ نظام محاسبة المسؤولية . من بين ما يحتاجه النظام المحاسبي هنا هو التكييف بشكل يُمكّن إدارة المصرف من تنفيذ نظام محاسبة المسؤولية ، ومن بين ما يحتاجه النظام المحاسبي بهذا الخصوص إنشاء مراكز التكلفة، والإيراد، والربح، والإستثمار، بحيث تحدد لك منها الموارد وتخصص لها الإمكانات البشرية والمادية، والمعلوماتية المناسبة، لكي يمكن تقييم الأداء. وتجري عملية تجميع الإيرادات والتكاليف على أساس تلك المراكز وبما يسمح بتجزئة الأداء إلى أنشطة متعددة ، كل منها ضمن مسؤولية مدير معين. هذا إلى جانب تقييم الأداء الإجمالي (أو الكلي) للمصرف على أساس وجود موازنة مصرفية شاملة.

(3) الموازنة المرنة

من الإتجاهات المعاصرة في إعداد الموازنة كذلك " الموازنة المرنة " كما سبقت الاشارة لذلك وهي تختلف عن الموازنة " الساكنة " في أن الأخيرة موجهة نحو مستوى محدد من النشاط، وإن نتائج الأداء تقارن دائماً بالتكاليف التقديرية على أساس مستوى النشاط الأصلي.

أما "الموازنة المرنة" فلا تتحدد بمستوى معين من النشاط، بل تتضمن "مديات" من الأنشطة. كما أن نتائج الأداء لا تقارن بالتكاليف التقديرية الأصلية. ونظراً لوجود هذا المدى من الأنشطة، فإن التكاليف الفعلية، التي يتحملها المصرف في مستويات متفاوتة من النشاط (قياس) بمستوى النشاط الأصلي، تمكن الإدارة من تحوير الموازنة لغرض المقارنة مع الأداء الفعلي. من هنا أتت تسميتها بـ "المرنة". وهذه الطبيعة المتحركة للموازنة المرنة يجعلها قابلة لإستيعاب المتغيرات المحيطة بالمصرف أو داخله .

(4) التنسيق مع الغايات المعتمدة في إستراتيجية المصرف (مثلاً لخمس سنوات)

يتم تكوين إستراتيجية المصرف، مثلاً للأعوام الخمسة 2012 - 2017، اعتماداً على مجموعة أساسية من الغايات التي تؤلف الإطار العام لاعداد وتنفيذ ورقابة الموازنة، وهي على النحو المرفق.

ــ في ضوء الغايات تتم صياغة الأهداف الإستراتيجية، لكل غاية منها، ثم تكوين الاستراتيجيات النشاطية والفرعية الاخرى، بحسب المجالات المتنوعة، التي تغطي كل أنشطة المصرف.

ــ لابد ان تنطلق عملية اعداد الموازنات ورقابة تنفيذها من الإستراتيجية، بكل ابعادها. يتطلب ذلك تعميم اجزاء الإستراتيجية على جميع الإدارات والفروع كل بحسب علاقته، وعقد الاجتماعات المتواصلة مع المسؤولين على شكل فرق عمل والحرص على جعل الإستراتيجية واقعاً عملياً.

ــ تتوافق عملية اعداد الموازنة مع تجزئة الإستراتيجية الى عدد من السنوات، والى الاساس الربعي (الفصلي) للسنة الواحدة.

(5) مدة الموازنة: العلاقة بين الموازنة السنوية ولعدة سنوات

ــ تم وضع الاسس المعاصرة لاعداد الموازنات بعد أن تم عرض انظمة التكاليف والاسعار، وتحديد نظام محاسبة المسؤولية.

ــ لا تتفاوت هذه الاسس بين الموازنة السنوية والموازنات متوسطة او طويلة الاجل عدا ان أفق التقديرات لكل من جانبي الميزانية الموجودات، والمطلوبات وحقوق الملكية تمتد لأكثر من سنة، وكذلك الحال بالنسبة للإيرادات والمصروفات في قائمة الدخل. بل ان الموازنة لعدة سنوات يمكن تجزئتها الى الاساس السنوي.

ــ يتطلب اعداد الموازنات لأجال تفوق السنة الواحدة تعزيز قدرات بحوث التسويق، المهارات الاحصائية والاقتصادية، الى جانب التأهيل المتواصل والمتخصص للمسؤولين في المصرف، سواء على المستوى القاعدي (المتمثل بمدراء الفروع) او على مستوى الإدارة العامة.

ــ تلعب وحدة التخطيط الاستراتيجي في المصرف دوراً مركزياً في اعداد الموازنات في الإطار الاستراتيجي، وذلك من خلال التعاون المستمر، والإدارات والفروع .

ــ تسير عملية اعداد الموازنات لأجال مختلفة بحسب الشكل (1) ادناه .

(6) تنظيم إعداد الموازنة

ــ تنطلق عملية اعداد الموازنة في ضوء إستراتيجية واهداف المصرف، وتتوافق مع سياساته الاساسية التي تنظم مسيرته المدة التي تغطيها الموازنة والغايات (كما اشير لذلك بالفصل الحادي عشر) هي الاغراض النهائية او النتائج المطلوبة، التي وجد المصرف من اجل تحقيقها ، وهي الاساس في رسم الخطط وتوجيه جميع الجهود والموارد لها. ومن بين ما يجب أن تتصف به الاهداف الوضوح، وايمان العاملين في المصرف بها، وامكانية تحقيقها (عدم المغالاة في الطموح)، والثقة بسلامة القرارات الصادرة بتحقيق الأهداف، وترابط وتناسق وتوازن الاهداف الفرعية التي تصب بالاهداف بالاكبر منها، وهكذا وصولاً الى الاهداف الاساسية للمصرف. كما تُصاغ الاهداف، تنظيمياً، بما يتوافق مع مستويات الهيكل التنظيمي للمصرف، وزمنياً بحسب مدة الخطة ودرجة برمجتها. من بين الاتجاهات الحديثة في صياغة الأهداف ما يسمى بـ "الادارة بالاهداف والنتائج " التي سبقت الاشارة اليها.

امثلة على الاهداف الفرعية:

ـ النمو السريع في مناطق مختارة جغرافياً .

- تحقيق ربحية اعلى من المصارف المنافسة .

ـ اعلى تقييم في السوق للاوراق المالية (الاسهم) التي يصدرها المصرف ضمن هيكل تمويله .

- السمعة من الدرجة الأولى من حيث مجموعة المنتجات والخدمات المقدمة في تخصصات او مجالات معينة .

ـ السياسات هي مجموعة من المبادئ والمفاهيم التي تضعها المستويات العليا في المصرف، كي تستهدي بها مختلف المستويات الادنى عند وضع خططها واتخاذ قراراتها. "فالسياسة" هي الاطار الدائم الذي تتم في اطاره جميع التصرفات، وفي فلكها يدور النشاط في جميع المستويات في المصرف في انسجام وتوافق وصولاً الى تحقيق الاهداف. يرمي وضع السياسات الى الاقتصاد في الوقت والجهد، والاسراع في تحقيق الاهداف والتعاون في وضع الخطط الفرعية ، وربط ادارات وفروع المصرف ببعضها. وهناك سياسات اساسية واخرى ثانوية وفرعية، وذلك بحسب مستواها في الهيكل التنظيمي للمصرف.

ــ من بين نماذج سياسات المصرف، مثلاً ما يأتي في مجال الاقتراض :

- التوكيد على العلاقات الطيبة مع العملاء.

- اقراض العملاء من ذوي الجدارة الائتمانية القوية.

- تنويع القروض لتقليل مجمل المخاطرة.

- التوكيد على بعض عمليات الاقراض في مناطق معينة.

ـ العمل على كسب العملاء الجدد، وتوسيع مجموعة المنتجات والخدمات المقدمة للعملاء الحاليين.

ــ لغرض تنظيم اعداد الموازنة، فإن النمط الغالب هو تشكيل "لجنة الموازنة" التي تتولى تنسيق اعدادها ، اذ انه على الرغم ان الادارة المالية في المصرف هي المسؤولة عن انجاز مشروع الموازنة، الا ان تغطية الانشطة المختلفة في المصرف التي تؤديها اداراته وفروعه والتوكيد على اهمية المشاركة في الاعداد، يتطلب عقد الاجتماعات واللقاءات واجراء المناقشات المستفيضة ، لغرض طرح وجهات النظر وتبادل الرأي، وهذا ما يتيحه اطار عمل اللجنة ولغرض التمكن من الوفاء باعداد مشروع الموازنة قبل نهاية المدة (السنة المالية الحالية)، فانه لا بد من البدء بالعمل بوقت مبكر، مثلاً، اعتباراً من بداية النصف الثاني من السنة الحالية لغرض وضع الموازنة للسنة القادمة.

ــ هناك نسخ نازل وآخر صاعد في اعداد الموازنة. فالاهداف والسياسات العريضة التي ترسمها الادارة العليا في المصرف ترسل الى الادارات المتعددة والفروع، ويطلب اليها تجزئة الاهداف والسياسات التي تصب بهيكل المصرف ووضع التقديرات اللازمة في ضوء ذلك، وبما يحقق في النهاية اهداف المصرف. وتجري عملية وضع الموازنة في المستويات الادنى، وتتكثف البيانات تدريجياً، وتجمع وتنسق وصولاً الى المستويات الاعلى في هيكل المصرف. ثم تقوم "لجنة الموازنة" والادارة المالية بمهمة وضع "المشروع الأولي" الذي ترسله الى الادارة العامة والفروع، وتطلب اليها وجهة نظرها ثانية تسمى عملية ابلاغ الاهداف والسياسات الرئيسة بالنسخ النازل، وعودة المشروع الأولي للموازنة بالنسخ الصاعد، ثم عرض المشروع الأولي على الادارات والفروع بالنسخ النازل ثانية. هكذا تستمر العملية حتى يتم صياغة التوازنات الدقيقة داخل مشروع الموازنة، وتطمئن ادارة المصرف الى ان الموازنة ستعمل على تحقيق الأهداف، وأنها في اطار السياسات، وتتمتع بالمرونة اللازمة للاستجابة للمتغيرات الخارجية والداخلية. بعدها يصار الى اعتماد الموازنة، أو المصادقة عليها، وتصبح ملائمة في التنفيذ، وتجري رقابة تنفيذها دورياً.