خامساً: تأثير الهيكل التنظيمي على تخطيط وتطوير المنتجات  

إن نجاح عملية تخطيط وتطوير المنتجات يتطلب من المنظمة تنظيم هيكل إداري فعال لهذه العملية المهمة والأساسية لبقاء واستمرار المنظمة وربحيتها على المدى القصير والبعيد، لذلك يتطلب من إدارة تسويق المنتجات استخدام أفضل أدوات التحليل والمفاهيم لكل مرحلة من مراحل تطوير المنتجات بنفس تهيئة الهيكل التنظيمي والإداري المناسب لها.

أ. أثر الترتيب التنظيمي 

إن الإدارة العليا بشكل عام وإدارة التسويق والمنتجات بشكل خاص هما المسؤولان عن نجاح تطوير المنتجات ، إن عملية تطوير المنتجات التامة والجديدة تتطلب تحديد طلب وتصنيف المنتجات التي ترغب أن تعمل عليها المنظمة. ويجب على الإدارة العليا وإدارة التسويق وضع معايير محددة لقبول أفكار المنتجات الجديدة خاصة في المنظمات الكبيرة جداً ومتعددة الأقسام. والمعايير يمكن أن تكون موافقة للدور الإستراتيجي المتوقع أن يلعبه المنتج. (103- Prod, 2003, P90) .

إن كل من (بوزوآلن و هاملتون) حددوا 6 أدوار إستراتيجية يمكن للمنظمات وضعها لتطوير منتجاتها، هي :

• تحافظ على موقعها كمبتكر للمنتج (46%).

• تحمي الحصة السوقية (44%).

• تنشئ موطئ قدم لها في السوق المستقبلي (37%)

• تكتسب الأولوية في تجزئة السوق (33%).

• تستثمر النقدية في طريقة جديدة (27%)

• تستثمر رأس المال في توسع قوي (24%).

إن القرار الذي تواجهه الإدارة العليا هو كيفية تحديد ميزانية لتطوير المنتجات القائمة والجديدة، وهناك بعض المنظمات عمدت إلى تمويل مشاريع أكثر على أمل أن يوفق بعضها والبعض الآخر يحدد ميزانية التطوير والبحوث بتثبيت نسبة من ميزانيتها مع نسبة المنافسين. وبعض المنظمات تحدد نسبة النجاح التي تهدف إليها وتعمل لخلق وتحديد ميزانية قسم البحث والتطوير.

ب. بناء الهيكل التنظيمي

إن العامل الرئيسي في تطوير المنتجات القائمة والجديدة هو إنشاء هيكل تنظيمي فعال تستطيع المنظمات أن تديره من ثلاثة جوانب لتطوير المنتجات الجديدة بعدة طرق :

1. مديرو الإنتاج : تعين المنظمات مديري الإنتاج لتطوير المنتجات الجديدة ويشتمل هذا الأسلوب أخطاء عدة. لأن مدير الإنتاج مشغول بأعمال خطوط الإنتاج مما يؤدي إلى أن يعطي القليل من الوقت إلى المنتجات الجديدة مما يعطيه للتعديل في الماركة أو التوسعة. وهؤلاء المديرون قد نقصهم الخبرة اللازمة لتطوير المنتجات الجديدة.

2. مديرو التسويق: حيث إن إدارة التسويق تسعى دائماً من خلال تواجدها في السوق إلى الاتصال بالمستهلكين وإن مديري التسويق هم أقرب إلى معرفة حاجاتهم ورغباتهم والتغيرات المستمرة في أذواقهم وبالتالي فإنهم قادرين على ترجمة ما يريده هؤلاء من منتجات جديدة تتواكب وتتوافق مع التطورات الثقافية والاجتماعية والتكنولوجية... التي تمر بها المنتجات (Norvar, 1995, P 63-74. & Salter)

3 . مدير المنتجات : لدى شركة جونسون مديرون للمنتجات الجديدة وهذا المنصب مختص بعمليات المنتجات الجديدة وكذلك يتمحور تفكير المدير على تعديل المنتجات وتوسيع سوق المنتج.

4. لجنة خاصة للمنتجات الجديدة : تتبع المنظمات لجنة من مديري الأقسام لمراجعة واعتماد اقتراحات المنتجات الجديدة.

5 . قسم خاص للمنتجات الجديدة : إن المنظمات الكبيرة في أغلب الأحيان لديها قسم للمنتجات الجديدة برئاسة مدير له الصلاحية ليتصل بالإدارة العليا. تتضمن مسؤولية القسم ابتكار وتصفية المنتجات الجديدة والعمل على البحث والتطوير لإيجاد مجالات الاختبارات.

 6 . لجنة تطوير المنتجات : تعين بعض الشركات مثل جنرال ملز غالباً لجنة لتطوير المنتجات الجديدة واللجنة عبارة عن مجموعة من مختلف الأقسام تهتم بتطوير منتج معين أو مهمة عمل وتتفرغ اللجنة تماماً للعمل ويكون لها ميزانية ووقت محدد عندما تمتلك الشركات سجلات ضعيفة في المنتجات الجديدة فيكون السبب خطأ في نظام العمل الجماعي. وإن الطرق التقليدية للاختراعات تأتي من قسم البحث والتطوير لترى الفكرة النور ثم يرسمها المهندسون ثم تنتج بواسطة قسم التصنيع ثم تسلم لقسم المبيعات لبيعها.

إن هذه الطريقة ينتج عنها عدة مشاكل منها أن رجال التصنيع عادة يرسلون التصاميم إلى المهندسين ويدّعون أنه لا يمكن إنتاجها مع سعر المستهلك ويعيد المهندسون التصميم للمنتج وعندما يعرض البائعون السلع للمستهلكين يرون أنه لا يمكن بيعها بالسعر المحدد فيصب البائعون غضبهم على المهندسين، ويدعي قسم البحث والتطوير أن قسم المبيعات غير كفؤ.

إن هذه المشكلة ترجع أساساً لعدم فهم دور إدارة التسويق التي هي الأقرب لما يريد المستهلكون.