وسائل التنفيذ الستراتيجي 

قبل استعراض ادوات التنفيذ الستراتيجي تقتضي الضرورة الاشارة الى اهمية هذه الادوات جميعاً دون استثناء، فلا يمكن مثلاً تغليب دور الثقافة التنظيمية او الهيكل التنظيمي على دور النظم الادارية السائدة. كما وينبغي التأكيد على ان هذه الادوات يكمل بعضها البعض، اذ ان موارد المنظمة وقابلياتها ومقدراتها لا يمكن ان تساهم في التنفيذ الناجح للستراتيجية ما لم تكن هناك قيادة ستراتيجية للمنظمة تعمل على توجيه تلك الموارد والقابليات نحو الاهداف التي تسعى المنظمة الى تحقيقها او هيكل تنظيمي مناسب يتماشى مع الظروف البيئية ودرجة تعقيد المتغيرات فيها. وهكذا في ما يتصل بالأدوات الاخرى المطلوبة في عملية التنفيذ الستراتيجي. 

وبصورة عامة يمكن القول بوجود العديد من الادوات التي من شأنها ان تساهم في احداث عملية التنفيذ الستراتيجي ، غير ان الرأي استقر على تناول خمسة ادوات هي الابرز والاكثر شيوعاً وشمولية وهي الثقافة التنظيمية ، والهيكل التنظيمي، والنظم الادارية السائدة، والقيادة الستراتيجية ، والبرامج والموازنات والاجراءات.

الثقافة التنظيمية Organizational culture 

عندما تفكر الادارة في تنفيذ الستراتيجية المختارة فأنها تحتاج الى تقييم بيئتها الخارجية فضلاً عن تقييم قدراتها الداخلية ، ذلك ان القرارات الستراتيجية في حقيقتها غالباً ما توجه لبلوغ التكيف الخارجي. كما وان تنفيذ هذه القرارات يتطلب بالضرورة تشكيل الموارد الداخلية لاسيما الافراد العاملين بغية تحقيق التكامل الداخلي Internal integration. واذا ما نظرنا الى الثقافة التنظيمية بوصفها تمثل حلولاً لمشكلات التكيف الخارجي من جهة والتكامل الداخلي من جهة ثانية (Daft, 2004, Schneider and Barsoux,1998)، فأننا نكون امام تشابه كبير في ذلك مع الستراتيجية. وبعبارة اخرى ان الافتراضات المتصلة بالتكيف الخارجي (عدم التأكد، والرقابة) والافتراضات المتصلة بالتكامل الداخلي (الهرمية، والفردية/ الجماعية) من الممكن ان ينتهيا بنماذج مختلفة لاستشعار المنظمة بالبيئة والاستجابة لها ، اذ ان هذين النوعين من الافتراضات يؤثران في الطريقة التي تجمع المنظمة من خلالها المعلومات وتفسرها وتتصرف بموجبها ازاء القضايا الستراتيجية التي قد تواجهها. والجدول (13-2) يوضح ما تم الذهاب اليه من حيث طبيعة المحددات الثقافية للستراتيجية.

وبغية التوضيح الدقيق للعلاقة بين الثقافة التنظيمية والستراتيجية وتأثير هذه العلاقة في التنفيذ الناجح للستراتيجية، يمكن الاستعانة بالشكل (13-2) لتوضيح ذلك.

                                                     الجدول (13-2)

                                            المحددات الثقافية للستراتيجية

يتضح من الشكل (13-2) ان ادارة العلاقة بين الثقافة والتنظيمية والستراتيجية تتطلب تفاعلاً بين التغييرات المطلوبة لتنفيذ الستراتيجية وبين توافق هذه التغييرات مع ثقافة المنظمة، الامر الذي تنجم عنه اربعة مواقف اساسية قد تواجه المنظمة هي: 

1- الربط برسالة المنظمة: تؤكد المنظمات التي تنطبق عليها خصائص هذه المنطقة على اربعة اعتبارات رئيسة هي:

- يجب الربط بين التغييرات الرئيسة وبين رسالة المنظمة وعلى النحو الذي يعزز من الاخيرة.

- التأكيد قدر المستطاع على الاستفادة من الافراد الموجودين حالياً لشغل الوظائف التي تستدعيها عملية تنفيذ الستراتيجية.

- يجب التعامل بحذر فيما اذا كانت التغييرات تشتمل على اعادة النظر في نظام التحفيز.

- ايلاء التغييرات ذات الانسجام القليل مع الثقافة الحالية اهتماماً كبيراً وذلك لان المعايير الحالية في مثل هذه التغييرات لم تعد تفي بالغرض.

2- تعظيم التداؤب: تؤكد المنظمات التي تنطبق عليها خصائص هذه المنطقة من المصفوفة على جانبين هما :

- الاستفادة مما توفره هذه المنطقة من مزايا في تدعيم ثقافة المنظمة وترسيخها. 

- الاستفادة من حالة الاستقرار النسبي في هذه المنطقة والعمل على التخلص من العوائق التنظيمية التي تقف حائلاً امام تنفيذ الثقافة المقصودة.

3- الادارة من خلال الثقافة: يجب على المنظمات التي تقع في هذه المنطقة من المصفوفة اجراء العديد من التغييرات التنظيمية لتنفيذ الستراتيجية الجديدة. كما ان بعض من هذه التغييرات قد لا تنسجم مع الثقافة الحالية للمنظمة. والسؤال المهم هنا هو فيما اذا كان اجراء مثل هذه التغييرات له ما يبرره في احتمالات النجاح. وتجدر الاشارة الى وجود العديد من البدائل التي تسهل عملية الادارة من خلال الثقافة منها :

- استحداث منظمة جديدة او وحدات اعمال ستراتيجية جديدة.

- اللجوء الى اعتماد مبدأ الفريق او منسقي البرامج.

- التعاقد.

- الاستفادة من الجهات الخارجية.

- البيع.

4- اعادة الصياغة : تواجه المنظمات التي تنطبق عليها خصائص هذه المنطقة تحدياً صعباً جداً في ادارتها للعلاقة بين الثقافة التنظيمية والستراتيجية. اذ يتعين عليها القيام بالعديد من التغييرات التنظيمية لتنفيذ الستراتيجية الجديدة. ومما تجدر الاشارة اليه ان عدد هذه التغييرات وطبيعتها قد لا تنسجم مع المعايير والقيم الحالية بل قد يصل الامر الى التعارض بينهما. واذا ما كان عدد هذه التغييرات كبيراً وكانت هناك مقاومة ثقافية، فانه يتعين على المنظمة التأكد فيما اذا كانت عملية اعادة صياغة الستراتيجية ملائمة وفيما اذا كانت هناك حاجة حقيقية لاجراء تغيير في العديد من العوامل التنظيمية الرئيسة. فلو كانت اجابات هذه الاسئلة بالنفي فإن المنظمة تكون امام خيار وحيد هو اعادة صياغة خططها الستراتيجية. وبعبارة ثانية تستلزم الضرورة ان يكون هناك انسجام بين الستراتيجية التي تطبقها المنظمة وبين الممارسات والقيم التنظيمية.  

وبعد هذا الاستعراض الموجز لملامح العلاقة بين الثقافة التنظيمية والستراتيجية نجد انفسنا امام تساؤل مهم هو كيف يمكن بناء ثقافة تنظيمية تساهم في تدعيم التنفيذ الناجح للستراتيجية ؟

لقد اوضح (Macmillan and Tampoe, 2000) عدداً من الانشطة المهمة التي ينبغي الانتباه لها اذا ما اريد اجراء التغيير الثقافي على النحو الذي يعزز من القصد الستراتيجي الجديد للمنظمة ⁽¹⁾ وتتمثل الانشطة بالاتي : 

1- الترويج للقصد الستراتيجي الجديد: يشير هذا النشاط الى اشاعة الافكار الهادفة لبيان الحاجة الضرورية لاجراء التغيير، والتأكيد على ان التوجه الجديد للمنظمة هو الافضل من خلال استحضار صورة الاداء المستقبلي المرتبط بالقصد الستراتيجي الجديد وما يبشر به من نمو وازدهار.   

2- توضيح ماهية الثقافة الحالية: ويعني هذا النشاط تحديد القيم والمعتقدات والسلوكيات السائدة حالياً في المنظمة. وفي هذه المرحلة من الممكن ان تشخص الثقافة السائدة حالياً في المنظمة على وفق انواع عديدة فمثلاً صنف (Wallach, 1983) الثقافة الى ثقافة بيروقراطية، وثقافة ابداعية، وثقافة داعمة. وصنفها (Mizutani & Tomioka 2003) بدلالة القيم التنظيمية الى ثقافة الشبكة، وثقافة الفريق، وثقافة السوق، والثقافة الهرمية. وصنف (Daft,2004) الثقافة التنظيمية على وفق علاقتها مع البيئة والستراتيجية الى اربعة انواع هي ثقافة التكيف/ الريادة، وثقافة الغرض، والثقافة البيروقراطية ، وثقافة الجماعة. وتجدر الاشارة الى وجود عدد كبير من تصنيفات الثقافة التنظيمية يتعذر الاحاطة بها في هذا الموضع خشية الخروج عن الاهداف المقصود من هذه الفقرة.

3- تطوير مهارات صنع القرار الجمعي: تتصف منظمات اليوم بقلة عدد الرؤساء الامر الذي يستدعي بالضرورة عودة مراكز القرار الى المرؤوسين في عملية صنع القرار التي يجب ان تتم بسرعة وفاعلية اثناء فترة التغيير. وبنفس الاتجاه ينبغي ان يتم تدارس القرارات بين مديري وحدات الاعمال الستراتيجية كي تقر بشكل جمعي، ذلك ان اتخاذ القرارات الاحادية قد تعود بالفائدة على اي من هذه الوحدات وليس على المنظمة ككل على الامد الطويل.

4- التشجيع على التفكير الابداعي المحبذ للتغيير: تمتاز عملية تنفيذ الستراتيجية بصعوبة بالغة لاسيما في منظمات الاعمال التي لا يتصف فيها القائمون بعملية التنفيذ بالتفكير المنفتح. وبصورة عامة ولكي تتجنب المنظمات العديد من المشكلات التي يمكن ان تواجهها، ينبغي عليها ان تشجع التعلم المستمر والانفتاح على البيئة الخارجية وليس تجنبها.

5- تطوير المهارات والمعارف : قد تتطلب عملية التنفيذ الستراتيجي افراداً يتصفون بامتلاك المعارف والمهارات الجديدة التي تمكنهم من تجاوز التحديات الناشئة عن عملية التنفيذ والمفاجأة التي قد تحدث خلالها. واذا ما اخذنا ذلك بنظر الاعتبار فإن الامر يستلزم من الادارة تطوير ادوات التعلم Learning tools لا سيما ما يعرف بورش التغيير Change workshop التي تتولى مهام التعريف بالمفاهيم والقيم الجديدة التي تساعد الافراد في التصرف بطريقة جديدة، والتوجيه الالكتروني Electronic directory الذي يسهل من عملية سرعة انسياب المعلومات عبر قنوات الاتصال، ولوحات البلاغات Bulletin board بنوعيها المادية والالكترونية والتي بموجبها يعرض الفرد مشكلته على جمهور واسع عبر هذه اللوحات طالباً المساعدة من الذين يتصل عملهم بهذه المشكلة سواء بشكل مباشر او غير مباشر. 

6- اشعار الافراد العاملين بالاطمئنان والثقة: عادة ما يشعر الافراد في المنظمة اثناء فترات التغيير بالتهديد. وفي هذه المرحلة يتعين على الادارة بذل المزيد من الجهود لاعلام جميع الافراد ان التغيير لا يستهدفهم باي حال من الاحوال، وان المقصود من هذه العملية هو دفع هؤلاء الافراد نحو تجربة الاشياء والطرائق الجديدة في القيام بالأعمال الموكلة لأي منهم. وتجدر الاشارة الى وجود ثلاثة طرائق يمكن للمنظمة من خلالها اشعار الافراد العاملين بالاطمئنان والثقة. الاولى تتمثل بأثبات توجه الادارة نحو فعل ما بوسعها لحصول الافراد على مسار وظيفي افضل او الاحالة على التقاعد بامتيازات جيدة. وتتلخص الطريقة الثانية بتطوير برامج رسمية للتدريب. اما الطريقة الثالثة فتتضمن امداد الافراد بصورة منظمة عن الافراد الذين يجب ان يغادروا المنظمة وكيف يمكن مساعدتهم.

7- تطوير الوسائل التي يمكن من خلالها مساعدة الافراد في تقديم الاداء الجيد: من المهم اثناء فترة تنفيذ الستراتيجية ان تساعد الادارة الافراد العاملين في فهم التغيير وتفسيره بطريقة ايجابية، اذ ان الفشل في ذلك قد يتسبب في تعثر الاداء الناجم عن الاجهاد او عدم التأكد او عدم امتلاك الافراد لاهداف واضحة والتحديد الدقيق للادارة. وتجدر الاشارة الى ان هذه المساعدة تتم بصيغ عديدة منها نظم المعلومات، والاجراءات، والقواعد التي توضح عمليات المنظمة.  

8- تمكين الافراد من الوصول الى الادارة اثناء فترة التغيير: عادة ما يصعب على الافراد التحديد الدقيق لمصادر القوة الجديدة في المنظم اثناء فترة تنفيذ الستراتيجية الجديدة الامر الذي يؤثر سلباً في اتخاذ القرارات ضمن النطاق الزمني المحدد لها، وبالتالي يتوجب على الادارة في هذه المرحلة ان توضح للافراد الاجابات المتعلقة بتساؤلاتهم الخاصة بعملهم اليومي.   

9- الحث على التفكير المنفتح على العالم الخارجي: من الواضح القول ان فترة التغيير تدفع بالأفراد لتركيز انتباههم نحو المنظمة وما يجري فيها بدلاً من التركيز على اهداف عملية التغيير. والشيء المهم الذي يتم تجاهله اثناء فترة التغيير هو سعي المنظمة لتدعيم علاقتها مع الزبائن الذين يسعى المنافسون الى التركيز عليهم واستغلال هذه الفترة لكسبهم ، وبالتالي فان جميع هذه الظروف تتطلب من الادارة توجيه انظار الافراد صوب البيئة الخارجية العامة والخاصة وما يُستجَد فيها من فرص او تهديدات.

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

1 ـ القصد الستراتيجي Strategic Intent : يشير تحديد الموارد والقابليات والمقدرات الجوهرية التي يمكن ان ترتكز اليها الافعال الستراتيجية للمنظمة. والقصد الستراتيجي يعكس ما تستطيع المنظمة القيام به بما لديها من مقدرات جوهرية فضلاً عن الطرائق المميزة المعتمدة من قبل المنظمة لاستغلال المزية التنافسية (Hitt et al., 2004).