وفي نهاية الأمر فإن العمل المعرفي والخدمي قد يكون شبيهاً بصناعة الأشياء وتحريك المواد (أي العمل) فقط إذا ما استخدمنا الشعار القديم للإدارة العلمية (وهذا في الأقـل مـا نـادى بـه حلفاء تايلور المناوئون الراديكاليون للذكاء الصناعي) ولكننا هنا نعد العمل المعرفي وأنشطة الخدمات كعمل فقط، ولا نفترض بأنهما متجانسين. وبالأحرى يمكن تصنيف هذه الوظائف إلى ثلاثة أصناف متميزة بالنظر إلى الأداء الإنتاجي لكل وظيفة معطاة. وتحديد الأداء هو الخطوة الثالثة نحو العمل بشكل أفضل. لنأخذ العلماء في بحوثهم التي يجرونها في المختبرات حيث الكمية تكون ثانوية فيما يتعلق بالنوعية فإن عقار واحد بمقدوره أن يحقق مبيعات سنوية تبلغ (500) مليون دولار ويهيمن على السوق لسنوات، ويكون ذا قيمة أكثر من عشرين عقار ذات مبيعات سنوية تبلغ (20) مليون دولار أو (30) مليون دولار لكل عقار. إن المبدأ نفسه يطبق على السياسات الإدارية أو القرارات الإستراتيجية فضلاً عن الأعمال الأقل أهمية مثل تشخيص الطبيب أو وضع التصاميم من المهندس أو محرري الصحف في المجلة. 

إن في كل من هذه الأمثلة سابقة الذكر لا نعرف كيفية تحليل العملية التي تنتج نتائج للنوعية. ولهذا، ولكي نرفع الإنتاجية فعلينا أن نسأل: ما الذي يعمل؟ والصنف الثاني يشمل أغلبية العاملين في المعلومات وأعمال الخدمة - الوظائف التي تكون فيها النوعية وكمية الأداء. وإن مخازن المفرد تعد مثالاً لذلك، فالحصول على زبون راض يكون أمراً مهماً بقدر أهمية النقود التي تدون في قسيمة البيع ولكنها ليست سهلة التحديد. وما التصاميم الهندسية من حيث عدد الرسوم التي تنجز ونوعيتها، وهكذا الحال فيما يتعلق بالأعمال الهندسية الأخرى وسماسرة المبيعات في مكاتب السمسرة والتقنيين والطبيين ومديري فروع المصارف والمخبريين والممرضات ... الخ. ولهذا فإن رفع مستوى الإنتاجية في هذه الوظائف يطرح نفس السؤال: ما الذي يعمل؟ وتحليل العملية خطوة بخطوة وعملية بعد عملية. وأخيراً : الصنف الثالث توجد العديد من الوظائف الخدمية الجيدة (البرادة، إنجاز معاملات المتوفين، ترتيب الأسرّة في المستشفيات ... الخ) يعرف فيها الأداء بأنه صناعة ونقل أشياء، أي حسب الكمية (مثلاً عدد الدقائق اللازمة لترتيب سرير في المستشفى بصورة جيدة). وفي هذه الأعمال الإنتاجية تكون النوعية في الأساس قضية أو مسألة معيار خارجي أكثر من كونها صيغة للأداء بحد ذاته. ولذلك فإن تحدي المعايير أو المقاييس وبناءها في سير العملية يكون مهماً، ولكن ما أن يجري هذا فإن تحسين الإنتاجية الفعلية سيحدث من خلال الهندسة الصناعية التقليدية أي من خلال مهمة مواكبة العمليات البسيطة الفردية مع الوظيفة الكاملة. لذا فإن تحديد المهمة وتركيز العمل على المهمة وتعريف الأداء : فهي النقاط نفسها التي تمثل الخطوات الثلاثة التي تحقق النمو الأساسي في الإنتاجية وربما أكثر ما نستطيع الوصول إليه في أي وقت. وعندئذٍ وبموجب اكتساب الخبرة فإن زيادة الإنتاجية ستساوي إن لم تتجاوز ما حققته مدارس الهندسة الصناعية والإدارة العلمية والعلاقات الإنسانية في ميدان الصناعة. وبعبارة أخرى إن الثورة الإنتاجية التي نحتاجها هي في المجال المعرفي والأعمال الخدمية، ولكن بشرط أساسي واحد هو أن يتم تطبيق ما تعلمناه في الإدارة والاقتصاد منذ الحرب العالمية الثانية عن زيادة الإنتاجية وتحسينها في مجال صناعة السلع والخطوة الرابعة تجاه تحقيق العمل الأفضل هو المطلوب من الإدارة أن تشرك أولئك الأفراد الذين يؤدون الأعمال بهدف جعلهم أكثر إنتاجية، والهدف من ذلك بالطبع هو بناء مسؤولية للإنتاجية والأداء في كل مجال معرفي وخدمي بغض النظر عن المستوى والصعوبة والمهارة. لقد تعرض (فريدريك تايلور) إلى الكثير من الانتقادات أبرزها عدم طرحه أسئلة على العمال الذين درس حالتهم بخصوص رأيهم عن عملهم وكيفية تحسينه وكذلك أن (التون مايو) لم يفعل ذلك فهو الآخر أخبر الإدارة عن نتائجه وماذا تفعل. ولكن منهجية (تايلور) وكذلك (مايو) بعد (40) سنة لاحقة لتجاربهم تأكد للآخرين أنها مبسطة واستثمرت الوقت آنذاك ولولاهما لما كان الوضع عليه الآن في الإدارة بوصفه تطوراً فكرياً في دراسة الإنتاجية والأداء وذلك بحكم حكمتهم بوصفهم خبراء كانوا متمكنين في اختصاصاتهم. وكذلك فرويد (Freud) فهو الآخر لم يسأل مرضاه عن فكرتهم حول ما يتعرضون له من مشكلات نفسية، كما لا يوجد شيء موثق أو دليل على أن ماركس ولينين قد سألا الجماهير عن مطالبهم. وتؤكد الدراسات على أن (تايلور) عد كلاً من العمال والمديرين ثیران خرساء فيما كان (مايو) يكن احتراماً وتقديراً للمديرين ويعد العمال غير ناضجين يصعب تعديلهم ويحتاجون بشكل كبير إلى من يوجههم في المجالات النفسية. فاندلعت الحرب العالمية الثانية وكان علينا أن نسأل العمال ولم يكن لدينا مجالاً أو خياراً فالمصانع الأمريكية خلـت مـن المهندسين والاختصاصيين في علم النفس أو المهنيين في مجالات إدارية وسلوكية أخرى، إذ أن الجميع جندوا للحرب.

وكما يقول (داركر) أنه لمن المدهش قد اكتشفنا أن العمال ليسوا بثيران خرساء أو غير ناضجين ويصعب تعديلهم. لقد كانوا يعرفون الكثير عما يؤدونه من أعمال بشكل منطقي وتناغمي وخصوصاً حول النوعية وأدوات العمل. وكان من الممكن التعمق معهم وسؤالهم عما يعتقدونه حول الطريقة التي تزداد بها الإنتاجية والنوعية.

ففي بادئ الأمر أن بضعة شركات قبلت بهذا المقترح الجديد ومن بينها (IBM) التي عملت بموجب الفكرة أعلاه لمدة طويلة. ولكن في أواخر الخمسينات وأوائل الستينات فقد التقطت الفكرة الشركات اليابانية التي تداعت محاولاتها الأولى للعودة إلى الأرستقراطية قبل الحرب بحصول الإضرابات الدامية والاقتراب من حرب أهلية. والآن على الرغم من انتقادها لممارسة الفكرة بشكل واسع فإنها في الأقل مقبولة من الناحية النظرية، إذ أن معرفة العمال لوظائفهم هي نقطة الشـروع لتحسين الإنتاجية والنوعية والأداء.

ففي صناعة الأشياء تكون المشاركة مع العامل المسؤول هي الطريقة المثلى لزيادة الإنتاجية. ومن هنا فإن مبادئ (تايلور) قد نجحت أيضاً وبشكلٍ جيد عليه فالمشاركة في المعرفة والعمل مع العامل المسؤول هي الطريقة الوحيدة، والعمل في مجالهما بصورة أفضل يتم من خلال درس يحتوي جانبين لم يكن يعرفهما لا (تايلور) ولا (مايو). فالجانب الأول من الدرس هو أن التعليم المستمر يجب أن يواكب ويراقب مقتضيات الإنتاجية. فإعادة تصميم العمل، ومن ثم تعليم العامل الطريقة الجديدة لإنجازه مثل ما فعله تايلور لا يستطيع بمفرده تعزيز استمرارية العمل. والتدريب هو بداية التعلم. والحقيقة هي أنه قبل ما تعلمناه من اليابانيين (بفضل معلمهم التقليدي Zen) ، فإن الفائدة الكبرى من التدريب لا تتأتى من تعلم في مجال المعرفة والخدمات فهم يتعلمون الكثير عندما يتعلمون عندما يريدوا أن يتعلموا، فمثلاً أن خير طريقة لتحسين إنتاجية مسؤولة المبيعات هو الطلب منها بالكشف عن سر للنجاح في زيادة تلك المبيعات. وأن أفضل طريقة للطبيب الجراح لتحسين أدائه . هو التحدث عنه في الجمعية الطبية على مستوى البلدة أو في نقابة الأطباء أو جمعية الجراحين.

وهنا نود القول كثيراً ما نسمعه الآن عن عصر المعلومات، إذ يؤكد معرفية. قبل جميع المختصين على أن كل منظمة يجب أن تصبح مؤسسة قبل مئة سنة حوالي كانت مؤشرات الصراع الطبقي واضحة المعالم، فما الذي نزع فتيل هذا الصراع؟ فالنمو بالإنتاجية وبخاصة لدى الموارد البشرية في الصناعة صار شيئاً موفقاً ولم يستطيع حتى (تايلور) أن يصفه. ومن كل ذلك، أدركنا في الوقت الحاضر أن الإنتاجية هي ليست حصراً للميزة التنافسية وأضحت أيضاً أنها بمثابة المفتاح للاستقرار الاجتماعي. ولهذا تلك التي السبب فإن تحقيق المكاسب في إنتاجية الخدمة بالمقارنة مع تلك التي تحققت معاً في إنتاجية السلع. فيجب أن تكون الأسبقية للمدراء في العالم المتقدم من الآن لإنتاجية المعرفة والخدمة. وما لم تتحسن سريعاً فإن الحالتين الاجتماعية والاقتصادية لتلك المجموعة الكبيرة من الأفراد التي أعدادها أصبحت تضاهي أعداد العاملين في الصناعة في ذروتها سوف تتناقص ولربما تضطرب. وفي أقل ما يقال أن هذا قد يؤدي إلى الركود الاقتصادي والأخطر من ذلك يمكن أن يخلق الصراع الطبقي الذي نوه عنه الباحثون السابقون في أوائل عقود الثورة الصناعية. وهنا يؤكد (بيتر درکر) على حالة خطرة يتوقعها أن تحدث في المستقبل القريب ألا وهي أن العاملين في مجال الخدمة باستطاعتهم استخدام قوتهم العددية للحصول على أجور أعلى بشكل أكثر من إسهاماتهم الاقتصادية. وإن ذلك قد لا يضعف قوة جميع أبناء المجتمع فحسب، وإنما قد يقلص من دخل الأفراد، وتزداد البطالة، وبالتالي فإن دخل العاملين في مجال الخدمة وبخاصة الماهرين منهم وشبه الماهرين قد يستمر في الهبوط قياساً إلى الأجور المتزايدة الثابتة للعاملين في مجال المعرفة. ولكن بالمقابل قد يؤدي ذلك إلى حدوث فجوة بين المجموعتين علاوة على زيادة التناقض الكامل بينهما، بحيث أن عمال الخدمات تزداد معاناتهم واغترابهم، ويشعرون بأنهم طبقة منعزلة.

نحن الآن وهذا القول لـ (دركر) أيضاً أنه ومن حسن الحظ موقفنا أفضل بكثير من أسلافنا قبل قرن من الزمن، إذ نعرف الآن الكثير من الأمور التي لم يعرفها (كارل ماركس) ومعاصروه، فالإنتاجية يمكن زيادتها، ونعرف كيف نزيدها، كما نعرف جيداً أي الأعمال تكون ضرورية للمجتمع. والأعمال الجارية وبكثرة على قدم ساق لزيادة إنتاجية العاملين الماهرين وغير الماهرين في وظائف الصيانة بالمعامل والمدارس والمستشفيات والمكاتب والمطاعم والمخازن والوظائف الكتابية في شركات التأمين والمصارف وشركات الاستثمار الأخرى، هنا ومن تجارب الشركات العالمية نرى نماذج متطورة لتحديد الإنتاجية لمثل تلك الوظائف سابقة الذكر وتطويرها بين الحين والآخر. كما أن إدارات الشركات العالمية الأخرى قد طبقت مفاهيم تطوير الإنتاجية على وظائف الخدمات ذات المهارات الواطئة. وهذا يعني أنهم حددوا المهمة وركزوا العمل عليها وعرفوا الأداء وشاركوا الفرد العامل في تحسين الإنتاجية استناداً إلى نظام دقيق للمعلومات الخاصة بالمهمة، وإرساء أسس التعليم المستمر في عمل كل فرد أو فريق عمل وكانت النتيجة رفع الإنتاجية المادية، وفي بعض الأحيان مضاعفتها الأمر الذي أدى إلى زيادة أجورهم ورفع درجات احترام الذات وشعور العاملين بالفخر والاعتزاز.

 فكل مهمة عمل معروفة يمكن إجراؤها، ولأجل رفع إنتاجية الخدمات فلا نستطيع فقط الاعتماد على الحكومة ورجال السياسة معاً، فهي مهمة المديرين في المنظمات التي تستهدف الربح أو التي لا تستهدفه. وإنما في الواقع المسؤولية الاجتماعية الأولى للإدارة في المنظمات المعرفية جميعها.

الخلاصة:

في ضوء طروحات المقالة ومطارحاتها الفكرية، يظهر أن مضمونها، سلط الضوء على الجوانب الآتية:

1- إن أكبر تحدٍ سيواجه مديري المنظمات في القرن الحادي والعشرين، هي مسألة إنتاجية العمل المعرفي، الذي سيحدد بنية المجتمعات ونوعية الحياة فيها.

2- إن الإنتاجية الصناعية قد انخفضت ويعود السبب بـرأي علماء الاقتصاد الصناعي إلى انخفاض إنتاجية عدد غير قليل من الأفراد المستخدمين في قطاعات الصناعة وتحريك المواد.

3- إن وظائف العمل المعرفي يشمل (علماء البحوث، والأطباء، الأزياء، ومصممي ومديري المخازن، ومعدي أكلات الهمبركر في مطاعم الأكلات السريعة، ومشغيل الأجهزة، والعاملين في إدخال البيانات وتهيئتها).

4- إن الاختلاف في المعرفة والمهارة والمسؤولية والمنزلة الاجتماعية والأجور بين وظائف العمل المعرفي لا ينفي تماثلهم في نقطتين حاسمتين، أولهما: ما الذي يحول دون رفع انتاجيتهم، وثانيهما: من الذي يساعد على تحسينها.

5- إن كفاءة الحواسيب لم تؤدي إلى تخفيض كبير في الوظائف الكتابية بل العكس نمت الحاجة إلى كل الوظائف وبالتالي فإن الحواسيب ليست الفيصل الوحيد الحرج في زيادة الإنتاجية بل إن العمل المعرفي هو العامل الأساس والجوهري في تحقيق الزيادة المكثفة في الإنتاجية.

6- إن وظائف العمل المعرفي يمكن تصنيفها في ثلاث مجموعات، هي: المجموعة الأولى: (علماء البحوث الذين يركزون على نوعية الأداء)، والمجموعة الثانية (العاملين في المعلومات والوظائف التي تركز على نوعية وكمية الأداء معاً،) والمجموعة الثالثة: (الوظائف المتعلقة بالأمور التنفيذية الخاصة بصناعة ونقل الأشياء).

اخر الاخبار

اخبار العتبة العباسية المقدسة

وزارة التعليم العالي تكرم جامعة العميد لحصولها على جائزة المكتبة الأكاديمية المتميزة

جمعية العميد تناقش استعداداتها لانطلاق فعاليات المؤتمر العلمي الرابع لإحياء تراث أمير المؤمنين (عليه السلام)

أكاديمية التطوير الإداري تواصل برنامج الخطة الخمسينية لعدد من ملاكات العتبة العباسية المقدسة

المجمع العلمي يواصل تقديم دورته التطويرية لعدد من الملاكات التربوية في الديوانية

المزيد

الآخبار الصحية

الرياضة وحدها لا تكفي.. كيف يؤثر الجلوس الطويل على الصحة؟

دراسة: بدائل السكر ليست آمنة على الكبد

تفاحة قبل النوم.. عادة بسيطة مفيدة أم خطر على الصحة؟

احذر مشاركتها مع الآخرين.. 3 أدوات شائعة قد تنقل أمراض خطيرة

المزيد

الآخبار التكنلوجية

الهنغاري لاسلو كراسناهوركاي يفوز بجائزة نوبل للآداب 2025

رسميا.. إعلان الفائز بجائزة نوبل للسلام لعام 2025

باحثون: تشات جي بي تي ونماذج الذكاء الاصطناعي يمكن "تسميمها"

عالمان في الأعصاب يرفعان دعوى قضائية ضد شركة آبل

المزيد

مواضيع ذات صلة

تطور إدارة رأس المال الفكري في ضوء إنتاجية العمل المعرفي 2

تطور إدارة رأس المال الفكري في ضوء إنتاجية العمل المعرفي 1

تكثيفات الجهود البحثية وولادة نظريات رأس المال الفكري

تلميحات المفهوم وتوجهات الاهتمام بالقابلية الذهنية في المنظمات

المرتكزات الفلسفية لرأس المال الفكري (مرحلة اضاءات البداية وتوجهات الاهتمام بالقابليات البشرية)

تحديات تطوير إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين

الدور الجديد لإدارة الموارد البشرية في الألفية الثالثة (المهمات المرغوبة لوظيفة الموارد البشرية)

الاستناد الى مفاهيـم العلـوم السلوكيـة لإدارة الأفـراد (المدخـل السـلوكـي للإدارة)

الاتجاهـات الحديثـة فـي ادارة الافـراد (استـخدام الـمدخـل العـلمـي)

عناصـر الانـتاج وتحليلاتهـا ودور العنصر البشـري وتطوراتـه وتأثيراتـه عليهـا

تطور النظرة إلى وظيفة إدارة الأفراد

مبادئ الفكر الاسلامي في ادارة الموارد البشرية