خطوات التفكير الاستراتيجي 

نقدم في الصفحات التالية دليلا مرشداً إلى المديرين لتحديد الاستراتيجية المناسبة وباتباع هذا الدليل يمكن للمديرين - في أي مشروع وباختلاف الظروف المحيطة بها، بناء- مهارات سلوكية راقية في التخطيط الاستراتيجي، ووضع استراتيجيات ملائمة لهذا المشروع. لاحظ أن الخطوات الموجودة في هذا الدليل يمكن إحداث بعض التعديلات فيها لكي تناسب شكل المنظمة، ومدى توافر مهارات وممارسات تخطيطية.

وهذه الخطوات هي كما يلي (ماهر، 2010) :

1- قم بالإعداد لوضع الاستراتيجيات.

2- قيم البيئة التي يعمل فيها المشروع.

3- قيم الأداء الداخلي للمشروع.

4- ادمج تقييم البيئة بتقييم الأداء الداخلي.

5- تعرف على البدائل الاستراتيجية

6- اختر الاستراتيجية المناسبة.

7- طبق الاستراتيجية

ويوضح شكل رقم (3-1) هذه الخطوات.

أولاً : قم بالإعداد لوضع الاستراتيجيات :

هناك عناصر رئيسة يجب التفكير فيها قبل البدء بوضع الاستراتيجيات. وهذه العناصر تعتبر كمدخلات مهمة تؤثر في فاعلية التخطيط الاستراتيجي نذكرها فيما يلي :

1- لابد من وضع نظام للتخطيط الاستراتيجي. ويحتوى هذا النظام على الخطوات المتبعة في التخطيط الاستراتيجي. والمناسبة للمنظمة. كما تحتوى على أسلوب مشاركة المديرين في وضع الاستراتيجية، ومدى الاستعانة بخبراء خارجيين. ويجب أن تلاحظ أن هذا النظام يجب أن يكون مرناً للغاية، وذلك لأنه في كل مرة يواجه المشروع تهديداً أو فرصة ويريد أن يحدد استراتيجيته بصددها، فعليه أن يخطط استراتيجيا. وهذا التخطيط الاستراتيجي لا يتبع في الغالب دورة التخطيط السنوية وإنما ينشأ وفقاً للظروف والاحتياج.

2. ادرس أهداف المنظمة. حيث إن الأهداف العامة للمنظمة تحدد شكل المشروع في المستقبل، وتحدد الوضع المرغوب تحقيقه، فيجب دراستها جيداً؛ وذلك لأنها قد ترشد المديرين إلى تلك الاستراتيجيات التي يمكن أن تساعد المنظمة على تحقيق الصورة التي يود تحقيقها لنفسه.

3. ادرس سياسات المنظمة. حيث إن السياسات هي مرشد للتصرف، فالأصل يقول بضرورة تجانس استراتيجيات المنظمة مع سياساته. فإذا كانت السياسات تنص على تقديم سلع ترضى رغبات المستهلك بصورة مستمرة، فقد تقترح الظروف التي تمر بها المنظمة استراتيجية التنويع والتشكيل. وفى بعض الأحيان، وعندما تكون الظروف التي تمر بها المنظمة حادة، قد يضطر إلى اختيار استراتيجية متعارضة أو غير منسجمة ( جزئيا) مع السياسات الموضوعة. ونحب أن نقول أنه لا ضير من هذا؛ لأن الاستراتيجية هي تحرك مرحلي يسعى إلى تحسين موقف المنظمة. وما دامت الاستراتيجية ستحقق هذا النفع فلا مانع من أن نغض النظر مؤقتا عن مثل هذا التعارض.

4. خذ توجهات الإدارة وفلسفتها في الحسبان. إن تركيبة الإدارة العليا من المديرين من حيث سنهم، وتعليمهم، ومهارتهم، ودوافعهم وأسلوب عملهم تؤثر بدرجة كبيرة على وضع الاستراتيجية. كما أنه لا يمكن إنكار دور الفن الشخصي، والابتكار الفردي للمديرين في وضع الاستراتيجية. وعليه وجب أخذ هذه الاعتبارات في الحسبان.

ثانياً : قيّم البيئة التي يعمل فيها المشروع:

إن للبيئة التي يعمل فيها المشروع أثراً كبيراً في وضع استراتيجياته، تصور مثلا السوق، والتكنولوجيا، والمنافسين والموردين، وسوق العمل والتنظيمات السياسية بالدولة، والقوانين ستجد أن هذه العناصر ذات تأثير بصورة أو بأخرى على عمل المنظمة، فهي إما أنها تقدم موارد له، أو تفرض عليه قيوداً، أو تحدد له ما يجب عمله بشأن موضوع معين. وعليه يجب على المشروع الذي يرسم استراتيجيته أن يقيم البيئة التي يعمل فيها. 

وفى جانب آخر - أكثر أهمية - نجد أن البيئة - في بعض الأوقات - قد تشكل تهديداً على مصالح المنظمة، أو إنها قد تفرز مشاكل تعرقل من سير أعمالها. كما نجد أن البيئة قد تقدم فرصا ذهبية للمنظمة. وإن اقتنصتها استطاعت أن تحقق أهدافها بصورة سريعة وأن تتفوق على منافسيها . ولهذا يجب جمع أكبر قدر مكن من المعلومات عن البيئة، وتحليلها، لتحديد الاستراتيجيات المناسبة. 

ثالثاً : قيم الأداء الداخلي المنظمة : 

استطعنا في "ثانيا " عاليه أن نتعرف على التهديدات التي تحيط بالمنظمة والفرص السانحة أمامها. ولا تستطيع المنظمة مواجهة هذه التهديدات واقتناص الفرص ما لم تتوافر لديها الإمكانيات الداخلية لذلك. بل ويمكن القول أنه باستخدام الإمكانيات الداخلية للمنظمة يمكنها أن تغير أشياء كثيرة في البيئة لصالحها. ولهذا السبب أو ذاك، يجب تقييم إمكانيات المنظمة، وهو ما يطلق عليه بتقييم الأداء الداخلي للمنظمة. 

إن هدفنا في تقييم الأداء الداخلي للمنظمة هو التعرف على أسباب (عناصر أو مقومات ضعف المنظمة، والتعرف على أسباب قوة المنظمة. وبناء عليها نستطيع أن نتعرف على قدرات المنظمة المتوافرة حالياً، وهل يمكنها مواجهة التهديدات البيئية واقتناص الفرص الموجودة بها ؟ ويحدد ذلك استراتيجيات التحرك الخاصة بالمنظمة.

رابعا : ادمج تقييمك للبيئة بتقييمك للأداء الداخلي للمنظمة :

قد تلجأ بعض المنظمات - بالصدفة - إلى تحليل البيئة المحيطة بها للتعرف على الفرص المتاحة والتهديدات التي تحدث بالمنظمة، وإلى تحليل نقاط القوة والضعف لديها. وهنا ينقصها التعرف على كيفية التوصل إلى استراتيجيات التحرك المستقبلية. وحتى المنظمات والمديرون الذين لديهم الخبرة العلمية في مثل هذه التحليلات يقفون عاجزين عن دمج التحليلات في إطار واحد، يساعدهم في الخروج بدلالات ومعاني في كيفية وضع الاستراتيجيات المناسبة لحركة المنظمة في المستقبل.

اتبع الخطوات التالية لكي تقوم بدمج تقييم البيئة بتقييم الأداء الداخلي

1- قيم البيئة، وحدد الفرص والتهديدات.

2- قيم الأداء الداخلي، وحدد نقاط القوة والضعف.

3- استخدم النموذج التالي للتحليل (ويمكنك أن تطلق عليه النموذج المزدوج للبيئة والأداء، أو النموذج الرباعي للفرص والتهديدات والقوة والضعف).

4- حاول أن تستدل من النموذج إلى معاني مفيدة في تحديد الاستراتيجيات.

يصور شكل رقم (3-1) نموذج التحليل الذي سيساعدك على دمج تقييمك للبيئة بتقييمك للأداء الداخل للمنظمة.

يقدم التحليل المزدوج المعروض في شكل رقم (3-1) أربعة تفاعلات بين كل من الفرص والتهديدات وبين كل من نقاط القوة والضعف. وهذه التفاعلات كالآتي:

1- الفرص × نقاط القوة. إذا كانت شركتك تقع في هذا المربع بصورة أساسية فهي منظمة محظوظة لأن أمامها فرصاً سانحة ولديها نقاط قوة كبيرة ولهذا فإن توجه المنظمة يجب أن يكون في اتجاه تعظيم استغلال الفرص السانحة، وتعظيم استخدام نقاط القوة التي تتمتع بها داخليا وما أحسن هذه الظروف التي تنطلق من مركز قوة وعلى المنظمة الناجحة أن تتعرف على تلك الاستراتيجيات التي توظف بها مواردها الداخلية القوية في كيفية استغلال الفرص المحيطة بها.

2- الفرص × نقاط الضعف. إذا صنفت منظمتك في هذا المربع، فيجب أن يكون توجهها مركزاً على تقليل نقاط الضعف الداخلية مع استغلال الفرص السانحة بالبيئة والمشكلة هنا أن نقاط الضعف قد تمنع المنظمة من اقتناص الفرص السانحة، فهل يمكنك علاج المشاكل الداخلية للمنظمة حتى تستطيع اقتناص الفرصة ؟ فإذا كانت الفرصة هي إنتاج سلعة جديدة، وكانت نقاط الضعف متمثلة في عدم خبرة المنظمة بالسلعة الجديدة. فقد يكون الحل هو تدريب العاملين أو التعاون مع منظمة ذات خبرة في المجال. هنا يمكن بعد علاج المشاكل الداخلية (أو بواسطتها) استغلال الفرص المتاحة أمامها .

3- نقاط القوة × التهديدات. إن التوجه الأساسي لمنظمتك إذا كانت تقع في هذا المربع هو : كيف يمكن استغلال نقاط القوة الداخلية للمنظمة إلى أقصى حد، وذلك لمواجهة التهديدات الخارجية المحيطة بها ؟ فإذا كانت التهديدات هي انخفاض قيمة الدينار مما سيؤدى إلى ارتفاع تكلفة الإنتاج، فإنه يمكن استغلال نقاط القوة الخاصة بعمالة فورية ورخيصة في ضغط التكاليف. وكما ترى يمكن استغلال بعض نقاط القوة في علاج التهديدات المحيطة.

4- نقاط الضعف × التهديدات. إذا كانت شركتك في هذا المربع، فأنت في وضع لا تحسد عليه. وتوجه المنظمة يجب أن يكون في تقليل كل من نقاط الضعف والتهديدات وعلى المنظمة أن تحارب في سبيل البقاء. ومن الإستراتيجيات المناسبة هنا هي تخفيض العمليات التي لا تدر ربحاً كافيا أو ذات التكلفة العالية وأيضاً تصفية بعض الوحدات، أو الاندماج مع منظمات أخرى أكثر حظاً . 

لاحظ أن المربعات الأربعة المشار إليها عاليه تركز على تفاعل يبين واحد من نقاط القوة أو الضعف مع واحد من التهديدات أو الفرص. ويمكنك أن تجعل هذا التحليل يضم أكثر من مربع في آن واحد.

مثال

إذا نظرت إلى شكل رقم (23) والخاص بالتهديدات والفرص البيئية، وشكل رقم (3-2) والخاص بنقاط القوة والضعف ودمجناهما لأمكن التوصل إلى شكل رقم (33) لاحظ أنه بداخل كل مربع بعض الاقتراحات لمواجهة الموقف، وربما تستطيع أن تصل إلى اقتراحات أخرى من عندك تتناسب مع الموقف.

خامساً : تعرف على البدائل الاستراتيجية المتاحة

يتوافر أمام المديرين عديد من البدائل الاستراتيجية، والتي تعنى أن هناك احتمالات كثيرة للتحرك الاستراتيجي. وقبل أن تتعلم كيفية اختيار الاستراتيجية المناسبة  لمنظمتك، فالأجدى يمكنك أن تعرف البدائل المتاحة أمامك. ونحن نقدم لك عدة طرق للتعرف على (أو) تصنيف الاستراتيجيات، ونقدمها في شكل النصائح التالية :

- حدد هل أنت مهاجم أو مدافع؟

- حدد استراتيجياتك تجاه المنافسين.

[1] حدد هل أنت مهاجم أو مدافع

أي يمكن أن يتصف سلوكك بالهجوم، أو يتصف سلوكك بالدفاع. والمنظمة المهاجمة هو المنظمة الميالة إلى التغيير والابتكار والتجديد والتقدم إلى الأمام. والمنظمة المدافعة هي المنظمة الميالة إلى البقاء والاستقرار والصمود وعدم الخسارة والتقاط الأنفاس. أي أن هناك استراتيجية هجوم واستراتيجية دفاع 

وتستطيع أن تكون مهاجماً إذا :

• كان لديك سلعة جديدة.

• كان لديك سوق جديدة.

• كان لديك ابتكار أو) براءة اختراع جديد.

• كنت تستطيع تحمل المخاطر.

• كان لديك فرص بيئية تود اقتناصها.

• كنت تمتاز بنقاط قوة في أدائك الداخلي

• كنت متأكداً من فرص النجاح.

فإذا توافرت الشروط السابقة يمكنك أن تحدد أهدافك بصورة هجومية لكي تشمل أهدافاً مثل تعظيم الربح، وتوسيع رقعة السوق، وزيادة حصة المنظمة من السوق والسيطرة على مصادر الخامات.

ومن صور استراتيجية الهجوم :  

1- التنويع، من خلال إنتاج وبيع مجموعة كبيرة من أنواع السلع.

2- التشكيل من خلال تقديم تشكيلة واسعة من كل سلعة.

3- التوسع في حجم الإنتاج والبيع والسوق والعملاء.

4- شراء مشروعات أخرى أو الاندماج فيها.

5- التكامل الرأسي أو الأفقي وذلك بالاتفاق مع منظمات أخرى.

ومن الأفضل أن تكون مدافعا إذا :

• كنت تواجه تهديدات بيئية كبيرة.

• كنت تواجه مشاكل ونقاط ضعف في الأداء الداخلى للمنظمة.

• كنت لا تستطيع أن تتحكم في الظروف من حولك.

• كان لديك سلع قديمة، وغير مكتوب لها النجاح والنمو.

• كان لديك أسواق قديمة، ولا يمكن توسيعها.

• لم يكن لديك مستهلكون جدد.

* فشلت في البدائل الاستراتيجية الأخرى.

إن اللجوء إلى الدفاع يشمل رغبة المنظمة أو هدفها في تخفيض أو تقليص أعمالها، أو تجميدها على ما هو عليه، وذلك بالنسبة للسلع والأسواق التي تتعامل معها المنظمة.

ومن صور استراتيجية الدفاع :

1- التركيز على سلع أو أسواق أو مستهلكين، دون الأخرى.

2- تصفية بعض الأقسام.

3- دمج بعض الوحدات.

4- إيقاف التعامل في بعض السلع أو الأسواق أو العملاء.

5- محاولة الإبقاء على هياكل التنظيم نفسها والإدارة والعمل.

6- محاولة الحفاظ على التكاليف أو تخفيضها.

[2] حدد استراتيجياتك تجاه المنافسين

عليك كمدير للمشروع أن تجدد علاقتك بالمنافسين، وذلك على اعتبار أن المنافسين وردود أفعالهم ذات تأثير كبير على المنظمة. ولا تستطيع أن تحدد استراتيجيتك تجاه المنافسين ما لم تعرف من أنت؟ ومن هم منافسوك؟ ويمكنك أن تعرف هذا من خلال دراستك لمواردهم، وإنتاجهم، وعملائهم، وخبراتهم السابقة، وفلسفتهم الإدارية، وردود أفعالهم المتوقعة، والفرص والتهديدات التي تواجههم، ونقاط القوة والضعف في أدائهم الداخلي.

وبناء على هذه الدراسة يمكنك أن تحدد أسلوب تحريك تجاه المنافسين، ويتوافر أمامك البدائل الاستراتيجية التالية :

1- أكل الضعيف وهذه الإستراتيجية تعنى تصفية المنافسين الضعفاء وإخراجهم من السوق، وذلك رغبة في ابتلاع حصتهم في السوق، وتحويل مستهلكين إليهم.

2- حماية النفس وهى عكس استراتيجية أكل الضعيف، وتعنى ألا تدخل في معارك مع الأقوى، وأبعد المنافسين عنك، وابتعد عنهم، ولا تدخل معهم في كثير من وحدد لنفسك منطقة، أو سلعة ، أو مستهلكين معينين وضع الحوافز اللازمة لكي تحتفظ بذلك الوضع.

3- قيادة السوق يحتاج الأمر - لكي تكون قائداً على بقية المنافسين - أن تتمتع بحصة سوقية مناسبة، وسمعة جيدة، وقدرة عالية على الابتكار، وقبول المنافسين لهذا الأمر، ولو نسبياً. 

4- الانقياد سوقياً: ويعنى هذا أن تكون تابعا لتصرفات أقوى منافس، ويمكنك أن تكون في هذا الوضع لو أن حصتك في السوق صغيرة، ولست قادراً على الابتكار وتواجهك مشاكل تبقيك في هامش الأعمال.

5- التمييز : ويعنى هذا أن تكون مختلفاً عن غيرك من المنافسين وذلك لكي تضمن لنفسك حصة في السوق. وعليك أن تبحث عن شيء يميزك عن غيرك من المنافسين، وقد يكون هذا في التشكيلة، أو اللون، أو العلاقة مع المستهلكين أو غيرها من الاعتبارات .

6- التقسيم : وهى أن تتفق مع المنافسين على تقسيم السوق بينكم جغرافيا أو بحسب السلع، أو المستهلكين. وأن تركز جهودك ومواردك على ما يخصك من السوق، وأن تترك باقي المنافسين فيما يخصهم.

وترجع أهمية الاستراتيجيات الخاصة بالمنافسين إلى طابعها العملي والمباشر، حيث يفكر المدير الذي يضع الاستراتيجية في تأثيرها على المنافسين، وكيف يتصرف حيالهم؟ وقد يكون من المفيد لهذا المدير أن ينظر إلى الاستراتيجية من منظور المنافسين حتى يستطيع أن يتعرف على شكل العلاقة بين المشروع والمنافسين، ووضع كل منهما في السوق.

سادساً: اختر الاستراتيجية المناسبة للمنظمة

يتم اختيار الاستراتيجية المناسبة للمنظمة وذلك في ضوء الظروف المحيطة، وهناك عدة طرق يمكن استخدامها في اختيار الاستراتيجية المناسبة، ومن أهم هذه الطرق ما يطلق عليه محفظة الأنشطة أو محفظة الأعمال) Business Portfolio. وهو مصطلح يطلق على مجموعة الأنشطة والأعمال والاستثمارات التي تتعامل فيها المنظمة. وتحليل أنشطتها يعنى تحديد الأنشطة والأعمال وأيضاً السلع والفروع والاستثمارات المهمة للمنظمة، والتي يجب الاحتفاظ بها، وربما زيادة الاستثمار فيها. كما يعنى الأسلوب نفسه بتحديد الأنشطة والأعمال وأيضاً السلع، والفروع والاستثمارات غير المهمة للمنظمة، والتي يجب التخلص منها لعدم جدواها. كما يعنى الأسلوب نفسه بتحديد الأنشطة والأعمال التي تواجه مشاكل مع تحديد أسلوب حل هذه المشاكل.

سابعاً : طبّق الاستراتيجية

وهى المرحلة الأخيرة التي تتضمن تهيئة المناخ لتنفيذ الاستراتيجية ووضع الخطط التنفيذية، وهى تعنى بتوفير الموارد والاتصالات والقيادة الملائمة لتنفيذ الاستراتيجية.

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة