هل المنظمة بحاجة إلى إعادة هيكلة ؟

تقدم السطور التالية مقياساً لتحديد درجة حاجة المنظمة إلى إعادة الهيكلة. والمطلوب منك باعتبارك مديراً في منظمتك أن تحدد الإجابة الملائمة في كل بند من بنود المقياس التالى، وبكل صراحة وموضوعية. تضع علامة (√) في الخانة التي ترى أنها مناسبة في منظمتك.

تفسير النتائج

اجمع الدرجات في البنود التي وضعت أمامها علامة ( √ ) وذلك وفقا للعناصر التالية.

كل عنصر ذو مجموع من 20 درجة، أما مجموع العناصر فهو من 100 درجة. وتفسير النتيجة الإجمالية يشير إلى الاتي :

- إذا حصلت المنظمة على 80 درجة فأعلى فهيمنظمة رائدة ولا تحتاج إلى إعادة هيكلة.

- إذا حصلت المنظمة بين 60 - 79 درجة فهيفي وضع ملائم نسبيا، وعليها أن تفكر في تطوير بعض أنظمتها.

- إذا حصلت المنظمة بين   40  ـ  59 درجة فهيتحتاج إلى إعادة هيكلة.

- إذا حصلت المنظمة على أقل من 40 درجة فهيمتردية وتحتاج إلى إعادة بناء شامل.

لاحظ أنه يمكنك أن تقوم بالتحليل نفسه على مستوى كل عنصر فكلما قربت الدرجة من 20 فالعنصر ممتاز ، وإذا كانت الدرجة أقل من 7 فالعنصر سيئ ومترد في وضعه ويحتاج إلى إعادة هيكلة.

من المسئول عن إعادة الهيكلة ؟ 

تواجه المنظمات الساعية إلى إعادة الهيكلة مشكلة الإجابة على السؤال من يقوم بإعادة الهيكلة ؟ وهناك بدائل عديدة للإجابة وأبسط هذه الإجابات هي إما أن تقوم المنظمة نفسها بذلك، أو أن تعتمد على مستشار خارجي يحرك هذا التطوير. وداخل كل بديل من هذين البديلين تتعدد الاحتمالات والطرق. ويبقى بديل ثالث هو الاعتماد على البديلين في الوقت نفسه، وعلى المنظمة هنا أن تحدد دورها في إعادة الهيكلة، ومدى تدخل المستشار الخارجي ودوره في ذلك.

يتناول هذا القسم من له سلطة إعادة الهيكلة داخل المنظمة، وهل تستأثر الإدارة العليا بها وحدها ؟ أو أن هناك مشاركة لباقي المستويات التنظيمية ؟ أو هل سيتم تفويض الأمر لمستوى أدنى؟ ثم ينتقل الفصل بعد ذلك إلى دور المستشارين الخارجيين لكي يتم توضيح مزاياهم وعيوبهم، وخطوات عمل المستشار الخارجي، وكيف يتم اختيارهم. وأخيراً يتعرض القسم الأطراف أخرى مؤثرة في التطوير التنظيمي.

أولاً : من له سلطة داخل المنظمة ؟

تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة إعادة الهيكلة، وهناك ثلاثة بدائل في هذا الصدد (2000 ,Lichtenstein).

1- أن تستأثر الإدارة العليا وحدها بسلطة إعادة الهيكلة.

2- أن تقوم الإدارة العليا بإشراك باقي المستويات التنظيمية.

3- أن تقوم الإدارة العليا بتفويض هذه السلطة مستويات أدنى.

ويوضح شكل (1 - 6) العلاقة بين هذه الطرق الثلاثة، ويجد القارئ أن هذه الطرق تتدرج في مقدار المشاركة التي يتمتع بها العاملون في اتخاذ قرارات إعادة الهيكلة.

1) الإدارة العليـا

ويستأثر هنا المديرون في الإدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بإعادة الهيكلة، فهم الذين يخططون، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك، ويقوم هؤلاء المديرون بالتعرف على المشاكل إما بالاعتماد على خبراتهم الذاتية أو الاسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم. ويتم ذلك من خلال مرسوم أو قرار إداري. ويعد هذا اتصالاً ذا اتجاه واحد من أعلى لأسفل، يحدد الرئيس أو المدير التغيير الذي سيحدث، ويحدد دور المرؤوسين في اتباع مثل هذا التغيير. وقد يصحب القرار المنفرد تفسيراً بظروف إعادة الهيكلة والمزايا والحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا القرار.

( 2 ) المشاركة Participation :

تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية إعادة الهيكلة. ويعتمد هذا المدخل في التغيير على افتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير المنظمة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره. وبالتالي قد يكون من الأفضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة.

(3) التفويض Delegation:

وتقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسب. وعلى هذه المستويات أو الأقسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول أو اختيار الحل المناسب واتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم.

أي الطرق السابقة أفضل؟

لا يمكن الجزم بإجابة قاطعة، حيث تتوقف الطريقة المستخدمة (الإدارة العليا أو المشاركة أو التفويض، على اعتبارات كثيرة، كما أننا يمكن أن نحكم على فاعلية الطريقة المستخدمة باستخدام الاعتبارات نفسها أو المعايير. وهذه المعايير هي :

1- رضا العاملين المتأثرين بإعادة الهيكلة.

2- سرعة إعادة الهيكلة والتغيير.

-3- النتائج المباشرة والقصيرة المدى.

4- مقاومة التغيير

5- الالتزام بالتغيير.

6- التجديد والإبداع المستمر.

ويقدم شكل (7 ـ 1) اختصاراً سريعاً للعلاقة بين طرق التغيير المستخدمة وبين فعاليتها باستخدام المعايير السابقة. ويوضح الشكل أن إعادة الهيكلة التي تنفرد بها الإدارة العليا لها مزاياها وعيوبها، فهي قد تؤدي إلى رضا منخفض نسبياً، إلا أنها فعالة من حيث السرعة في التغيير وإحداث نتائج مباشرة ، وأنها غير فعالة نسبيا في المدى الطويل، وقد تؤدي إلى مقاومة من قبل العاملين وعدم التزام من قبلهم به، كما أنها تؤدي إلى انخفاض دافعية وحماس العاملين لأي تجديد أو إبداع بواسطتهم.

وتتشابه الفاعلية العامة لطريقة إعادة الهيكلة بواسطة الإدارة العليا مع الفاعلية العامة لطريقة التفويض، إلا من بعض الاختلافات البسيطة، ويبدو أن التغيير بالمشاركة يؤدي إلى أفضل النتائج، حيث يؤدي ذلك إلى رضا العاملين المشاركين، وإلى نتائج قوية (على الأخص في الزمن الطويل)، وإلى مقاومة منخفضة والتزام عال، وإلى إبداع عال من قبل المشاركين في التغيير. والشيء الوحيد المفتقد في أسلوب المشاركة هو السرعة، حيث تؤدي المشاركة إلى استهلاك جهد ووقت كبيرين من العاملين، الأمر الذي يؤدي إلى البطء وعدم السرعة في التغيير والنتائج المباشرة.

مواضيع ذات صلة

عمليات وأنشطة تـرسيـخ إعادة الهيكلة في المظمات ونتائجـها

ترسيخ تجربة إعادة الهيكلة في المظمات والعوامـل المؤثـرة فـيها

مـقايـيـس حركة العمالة لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مـقايـيس الجـودة والرضـا لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

مقاييس الإنتاجية لتـقييـم تـجربـة إعـادة الهـيكلـة

تقييم تجربة إعادة الهيكلة (مقاييس الالتزام بالخطة)

السـيطـرة عـلـى مـقاومـة التـغيـير فـي المنظمـات

إعـداد خـطـة إعـادة الهـيكـلـة 2

تنفيذ وتقييم خطة إعادة الهيكلة (إعداد خطة إعادة الهيكلة1)

مـعاييـر تحـسيـن الإنـتاجـيـة

نـسـب الإنـتاجـيـة والغـرض مـنها

المـقيـاس الكـلـي للإنتاجـيـة