ز ) ممارسة القيادة الإستراتيجية : 

تلعب القيادة الإستراتيجية دوراً حاسما في تنفيذ الإستراتيجية فهي التي تتحمل مسؤولياته وتوجه وترشد الآخرين، وتذكي فيهم روح الحماس والمبادرة والعمل الجاد. من المهمات الأساسية للقائد أن يرتفع فوق مستوى التفاصيل، ويرى الأمور في مجملها، ويروج الثقافة التي تؤدي إلى الأداء الأعلى. كما يعمل جاهدًا على استجابة المصرف للظروف المتغيرة في البيئة، ويشجع على الإبداع مع العمل لخلق الإجماع في المبادرة نحو تنفيذ الإستراتيجية. وهو كذلك المسؤول عن الإلتزام بالمعايير الأخلاقية، واتخاذ الإجراءات التصحيحية لتحسين مستويات التنفيذ. 

(1) الإدارة بالتجوال (Management by Walking Around, MBWA) :

على الرغم من أهمية التقارير والكشوفات التي ترد دورياً أو استثنائياً للابلاغ عن نتائج تنفيذ الإستراتيجية، فإن الكثير من البيانات قد لا تصل إلى إدارة المصرف بسبب التخوف من إيصال النتائج السلبية، وانتظار المسؤولين لمرور الوقت لعلها تتحول نحو الأفضل. لذلك فإنه لا غنى عن تواصل المدير (القائد) مع حرارة الميدان، ليعرف عن كثب مجريات الأمور وخصوصيات الأداء. لقد تبلور نمط جديد من الإدارة يسمى ( الإدارة بالتجوال)، وحقق نجاحات كبيرة في مجال رفع مستوى تنفيذ الإستراتيجية من بين روافد المعلومات هنا الكثير من الإتصالات غير الرسمية، وسياسة الباب المفتوح.

(2) تنمية المناخ والثقافة المساندة للإستراتيجية :

يتطلب تنفيذ الإستراتيجية مجموعة من التغيرات الأساسية في المصرف، مما يعني ضرورة قيادتها. يستطيع القائد الناجح إقناع الآخرين في إدخال التحسينات، وفي جدوى تنفيذ الإستراتيجية. لا بد هنا من تعزيز الأقوال بالأفعال، بما يؤدي إلى غرس الإتجاهات والقيم وبلورة الأسباب وراء الأولويات الجديدة التي يتطلبها التنفيذ. وكلما ازدادت التغيرات المطلوبة عمقاً وسعة كلما ازداد الدور الذي يلعبه القائد في التنفيذ.

(3) المحافظة على استجابة التنظيم الداخلي وقدرته على الإبداع :

بهدف تشجيع الأفكار الجديدة، والإبداعات، والتجديد، فإن التنظيم الداخلي للمصرف لا بد أن يكون مرنا يستجيب للتغير والظروف البيئية. وكلما ازدادت المنتجات والخدمات المصرفية في السعة والتنوع، كلما كان من الضروري جعل التنظيم الداخلي يتمتع بالمرونة والقدرة على استيعاب الإبداعات. من بين الإتجاهات في هذا الخصوص ما يأتي :

ـ تشجيع الأفراد والجماعات على تقديم الأفكار الجديدة.

ـ تشجيع الأفراد للتصور الجاد والخروج من واقع الحال.

ـ العصف الذهني (Braimstorming) في مواعيد محددة.

ـ الاستعداد للتسامح عن الأخطاء أثناء التجربة الجديدة.

ـ  إستخدام كل أنواع التنظيم لتشجيع الإبداع.

ـ مكافأة الإبداع والتجديد.

(4) معالجة العلاقات بين المدراء والقادة :

هناك تحالفات بين مجموعات المدراء/ القادة تلعب دورها في تنفيذ أو إعاقة تنفيذ الإستراتيجية. لا بد إذن من تحديد مراكز القوة في المصرف، بسبب أثارها على تنفيذ الأفكار الجديدة، أو تفادي الاتجاهات المعاكسة لمسيرة الإستراتيجية. كل ذلك يرتب على المدير القائد اعباء ،مضافة، بحيث يستطيع التوفيق بين هذه المراكز لصالح تنفيذ الاستراتيجية .
(5) الإلتزام بتنفيذ السلوك الأخلاقي:

لا بد أن يلتزم المدير العام (الرئيس التنفيذي) بتنفيذ السلوك الأخلاقي، من خلال الإلتزام بالمعايير والقيم الأخلاقية. هنا لا بد من إجراءات تردع من لا يلتزم بها.             غير أنه على الرغم من دوره في قيادة الإلتزام، فإن جميع المدراء لا بد أن يلتزموا بالمعايير. من بين الإجراءات هنا القدوة الحسنة للغير، وتثقيف الموارد البشرية بالمعايير الأخلاقية، والاحتكام لناموس الأخلاق في التصرفات اليومية.

(6) قيادة عملية تصحيح الأداء:

تتطلب عملية تصحيح الأداء، أولاً، تحديد المعايير، وثانياً، قياس الأداء ومقارنته معها، ثم تشخيص مسببات الإبتعاد، ومعالجة تخلف الأداء عن المخطط في الإستراتيجية. تتطلب هذه العملية مرونة في التحرك، والتساؤل، والحصول على المعلومات، وتشجيع المرؤوسين لتطوير البدائل، ودراسة ردود فعل الأفراد. كما أنه من الضروري إعداد الدراسات عن مواطن الخلل وضعف الأداء، والإستفادة من الآراء داخل وخارج المصرف، وتشجيع الأفكار الجديدة كل ذلك لتكريس الجهود نحو تصحيح الآراء وجعلها متوافقة مع الإستراتيجية .