ثانياً: مفهوم إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وأهميتها

في ضوء ما جرى توضيحه من مداخل فان عدداً كبيراً من الباحثين المهتمين قد أشاروا لمفهوم إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية وأهميتها، وقد كانت هذه الإشارات متوافقة مع رؤية كل مدخل، والذي يهم الورقة الحالية، هو ليس التوسع في تقديم المضمون الكامل لهذه الإستراتيجيات، بقدر ما تمليه الحاجة إلى ما يفيد في مجال إعادة صياغة هذه الإستراتيجيات في إطار اقتصاد المعرفة. ولذا سيجري الاكتفاء بتوضيح موجز  للاستراتيجيات التي تنطوي تحت عنوان هذه الفقرة.

أشار (12 :1994 ,Noe et al, 1994: 35 ،(Mathis & Jackson)، Torrington & ،(Ivancevich, 1995: 132) (Higgins, 1994: 421)

52 :1998 ,Hall, 1998:52 ،(Gomez et al, 1998: 17 ،(Hall) إلى أن اكثر إستراتيجيات إدارة الموارد البشرية شيوعاً في المجال التنظيمي، هي كما يأتي: 

1 - إستراتيجية تحليل الوظيفة وتصميمها Job Analysis & Design .(Strategy) 

2 - إستراتيجية التوظيف والتعيين ⁽¹⁾ ( Staffing Strategy).

3- إستراتيجية التدريب Training Strategy).

4- إستراتيجية تقييم الأداء ⁽²⁾ .(Performance Appraisal Strategy)

 5- إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية Human Resources Planning)

6- إستراتيجية التعويضات Compensations Strategy).

7- إستراتيجية العلاقات مع العاملين ( Employees Relations Strategy) 

8- إستراتيجية معلومات الموارد البشرية

9- إستراتيجية الاتصالات (Communication Strategy).

10- إستراتيجية الانضباط (Discipline Strategy).

11- إستراتيجية الانفصال (Separation Strategy).

وفيما يلي وصف موجز لكل إستراتيجية.

1- إستراتيجية تحليل الوظيفة وتصميمها ⁽³⁾

أشار (57 1994 ,No et al) إلى أن الشركات تنتج منتجاً أو خدمةً معينة، ويتطلب ذلك إنجاز عدد من المهمات تدمج معاً لتكون وظائف (Jobs)، وتحليل العمل أو الوظيفة، هو عملية الحصول على معلومات تفصيلية عن هذه الأعمال أو الوظائف، وأما تصميم الوظيفة، فيتعامل مع اتخاذ قرارات حول أي المهمات التي يفترض جمعها مع غيرها في عمل معين. وقد أشار (57 1994 ,Noe) وزملاءه إلى انه يجب أن يكون لطريقة تصميم الوظيفة ارتباطاً مهماً بالإستراتيجية التنظيمية، لأنها قد تتطلب مهمات جديدة أو مختلفة، أو أساليب مختلفة لإنجاز نفس المهمات، وقد تحتوي الأعمال على نطاق ضيق أو واسع من المهمات ويتبع ذلك امتلاك العاملين مدى ضيق أو واسع من المهارات. ومما تجدر الإشارة إليه هو أن العديد من الأعمال قد تحركت من المديات الضيقة والمحدودة المهارات إلى المديات الواسعة بظهور فلسفة إدارة الجودة الشاملة وتنوع برامج مشاركة العاملين مثل حلقات الجودة (Quality Cycles).

2 - إستراتيجية التوظيف والتعيين 

إن استقدام افضل المرشحين لتوفير حاجة المنظمة من الموارد البشرية المخطط لها، لشغل الوظائف عن طريق الوسائل الإعلانية المختلفة، لا يشكل نهاية حدود هذه الإستراتيجية. فاستقطاب (Recruiting) الأشخاص المهيأين للعمل، يعد في حقيقته الجوهر الذي تبنى عليه إستراتيجية التوظيف. ومفهوم الاستقطاب، هنا لا يتوقف عند حدود تقديم مغريات التوظيف فحسب، بل حدد 1993:10 ,Decenzo & Robbins, (French) 12 :1999 امتدادات هذه الإستراتيجية والمتمثلة بالاختيار (Selection) من بين المتقدمين على وفق شروط شغل الوظيفة التي جرى تحديدها من خلال إستراتيجية تحليل الوظيفة وتصميمها ثم القرار بتعيينهم (Placement)، ليأتي دور عملية المعيارية الاجتماعية التنظيمية ⁽¹⁾ (Organizational Social Normalization) والتي تهتم بالموائمة بين الشخص والمنظمة، وبما يحقق حالة التطابق والتكامل بين الخصائص والأهداف الشخصية والتنظيمية( 1987 ,437 ,Schneider)، إذ يتعرف العاملون الجدد على متطلبات أداء الوظيفة وسياسات العمل لضمان الانسجام بين توقعاتهم عن الوظيفة وواقع الحال في المنظمة، فضلاً عن توقعاتها عنهم، ولعل أحد أهداف إستراتيجية التطبيع الاجتماعي التنظيمي كما يطلق عليها البعض، هي تقليل دوران العمل من خلال المحافظة على العاملين من التسرب لشتى الأسباب، إذ أن دور هذه الإستراتيجية يمتد لأبعد من عملية الاختيار والتوظيف.

ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ 

(1) يشار إليها أيضاً بإستراتيجية الجذب والاستقطاب، وذلك بسبب أن الموارد البشرية في إطار المنظمات التقليدية تسعى خلف هذه المنظمات للحصول على فرص عمل، في حين تسعى منظمات التعلم عن صناع المعرفة سعياً حثيثاً بهدف اجتذابهم بشتى وسائل الجذب والاستقطاب الفاعلة. هذا فضلاً عن أن منظمات التعلم هي منظمات معرفة وليس منظمات توظيف.

(2) يشار إليها بإستراتيجية إدارة الأداء أحياناً.

(3) ظهرت منذ منتصف عشرينيات القرن الفائت في تجارب شركة هو ثورن الشهيرة إذ حددت ممارسات تصميم الوظيفة التي تؤثر على أداء العاملين، وبعد خمسين عاماً من ذلك بين (هاكمان واولدهام) إن تصميم شكل الوظيفة يزيد من دافعية الشخص العامل.

(4) لمزيد من الاطلاع يراجع إنموذج (الجذب - الاختيار - التعيين)
(Attraction - Selection - Attrition) لدى Schneider B., (1987). The People Make The Place, Personnel Psychology, 14 (4), pp. 437-453. 

اخر الاخبار

اخبار العتبة العباسية المقدسة

العتبة العباسية المقدسة تنظّم محاضرة توعوية لطالبات كلية الأسوة للبنات في باكستان

الهيأة العليا لإحياء التراث تقيم دورة متخصّصة عن الفقه الكلامي

قسم التطوير يشرع بمقابلة المتقدمين للانضمام إلى أكاديمية التطوير الإداري

قسم الشؤون الفكرية يعلن انضمام جامعة كربلاء إلى المستودع الرقمي العراقي للأطاريح

المزيد

الآخبار الصحية

اختراع صيني.. لاصق يصلح كسور العظام خلال دقائق

اكتشاف حلقات عملاقة من الحمض النووي.. تقلل خطر السرطان

آباء أميركيون يطالبون بتنظيم روبوتات الدردشة لحماية الأطفال ؟

4 إشارات من القلب لا يجب تجاهلها أبدا

المزيد

الآخبار التكنلوجية

"تحليل المحادثات" يكشف كيف يستخدم الناس تشات جي بي تي

الدخان يكشف المستور.. التحنيط بدأ خارج مصر

مشهد مدهش للأرض من الفضاء.. جمجمة بيولوجية بعينين محدّقتين!

أول قطار يعمل بالهيدروجين في أميركا يدخل الخدمة رسميًا

المزيد

مواضيع ذات صلة

إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية وإستراتيجية التعويضات والعلاقات مع العاملين

إستـراتيجيـة تـقييـم الأداء

إستراتيجيـة التـدريـب

المـدخـل الإستراتيجـي (Strategic Approach) لإدارة المـوارد البـشريـة

المداخل الفكرية لاستراتيجيات إدارة الموارد البشرية (مدخل التطوير البشري Human Development Approach)

أهميـة إستـراتيجيـة المـوارد البـشريـة 2

أهميـة إستـراتيجيـة المـوارد البـشريـة 1

الإطـار الفلسفـي لإستراتيجيـة المـوارد البـشريـة  

فلسفـة إستـراتيجيـة المـوارد البـشريـة

العلاقة بين مشاركة العاملين وادارة الجودة الشاملة

العلاقة بين الالتزام المنظمي وإدارة الجودة الشاملة

العلاقـة بيـن الالتـزام المنظمـي ومـشاركـة العاملـيـن