القسم الثاني : مراكز الأداء، والعائد من الاستثمار

(اولاً) تحديد مراكز ومعايير قياس الأداء اللامركزي في المصرف

تزداد أهمية قياس الأداء عند إنتهاج نمط الإدارة اللامركزية في المصرف، بسبب ضرورة رقابة أداء مراكز المسؤولية دورياً بمؤشرات يستند كل منها إلى معيار دقيق قدر المستطاع، وقابل للتطبيق بشكل منتظم. وبقدر تزايد أهمية قياس الأداء اللامركزي، تتزايد صعوبة تنفيذ المهمة، بسبب ضرورة تعزيز الإيرادات وخفض التكاليف، وتعزيز وتوسيع الاستثمار، لغرض ربط الربح الصافي بالأموال المستخدمة في مراكز المسؤولية. وإذا كانت مثل هذه الأساليب قد تقدمت بشكل كبير في المنشآت الصناعية (التي تعالج اليوم ضمن المحاسبة الإدارية ومحاسبة التكلفة) فإن دخول المصارف هذا الميدان جاء متأخراً.

سوف تعالج مراكز الأداء، وتطرح مواصفات ومشكلات المعايير اللازمة لقياسه حسب ادارات وفروع المصرف.

(أ) اربعة مراكز لقياس الأداء في المصرف: 

هناك أربعة مراكز أساسية لقياس الأداء في المصرف : مركز التكلفة، ومركز الإيراد ، ومركز الربح، ومركز الاستثمار ، وكل منها يؤلف مركزاً للمسؤولية. ومركز المسؤولية (Responsibility Center) : هو أي مستوى تنظيمي في هيكل المصرف يمكن عنده رقابة السيطرة على تحمل التكاليف، أو توليد الإيراد أو تحقيق الربح الصافي، أو عائد الاستثمار. قد يكون ذلك مستوى المصرف ككل، أو على مستوى ادارة أو قسماً، أو شعبة، أو فرعاً، تبعاً لأهمية القياس في مستوى تنظيمي ما، وتوافر المعلومات وأهميتها وتكلفتها. هناك اربعة مراكز للمسؤولية هي :

(1) مركز التكلفة (Cost Center) : هو أي مركز مسؤولية بإمكانه الرقابة على تحمل التكلفة، وبالتالي تحديد الانحراف عن مستواها المخطط، وهو يسمى أيضاً" بـ مركز التكلفة المعيارية" Standard Cost Center ويعد مديره مسؤولاً عن تكلفة كل فعالية، حيث يمكن السيطرة على المدخلات المترابطة مع مخرجات معينة. مثال ذلك، شعبة معالجة الشيكات التي يمكن أن تحدد لها تكاليف معيارية. ويمكن أن يكون مركز التكلفة أصغر وحدة تنظمية في المصرف، أو شعبة أو قسماً، وقد تكون العلاقة بين المخرجات والمدخلات أقل وضوحاً، مما يعني إمكانية وجود "مركز تكلفة اجتهادي" (Discretionary Cost Center)، كما هو الحال في أقسام المحاسبة، والاستشارات القانونية، والبحث والتطوير، حيث يؤكد على التكلفة المخططة في الموازنة، وعلى ضرورة عدم تجاوزها . قد يعمد المدير هنا إلى سلوك يعكس سعيه لتحقيق الأهداف الفرعية للادارة (Sub-optimization)، وليس أهداف المصرف ككل، عندما يحاول صرف المبلغ المخصص له لغرض طلب تخصيص أكبر في المدة القادمة. هناك صعوبات في قياس نوعية الخدمة المقدمة مقابل التكلفة. مما يلاحظ هنا أنه في أوقات التوسع الاقتصادي في المصرف تشهد هذه التخصيصات زيادة ملحوظة، في حين تواجه التخفيض في مقدمة الأقسام الأخرى، عندما يواجه المصرف أوقاتاً أصعب.

(2) مركز الإيراد (Revenue Center) : وهو مركز غالباً ما يأخذ صفة التسويق النهائي للمنتج او للخدمة المصرفية، مثل ادارة، أو قسم أو شعبة قروض في حقل متخصص معين، ويصبح المدير هنا مسؤولاً عن تحقيق الإيراد بمستوى مخطط، وكذلك عن الانحراف عنه.

(3) مركز الربح (Profit Center) : يعد المدير هنا مسؤولاً عن تحقيق الربح. أي انه يدير عمليتي تحمل التكلفة وتحقيق الإيراد معاً . يتمتع المدير هنا باستقلال أكبر من ذلك الذي يتمتع به مدير مركز التكلفة، أو مدير مركز الإيراد. ويقاس الأداء هنا بدرجة تحقيق الربح المخطط، وتحلل الانحرافات بين الإيراد المخطط والمتحقق لمعرفة أسبابها. ونظراً لصعوبات قياس الربح لكل مركز ، فقد أخذت بعض المصارف تعزز هذا المقياس بمقاييس أخرى مساعدة. تتزايد صعوبات القياس هذا لأنه من الضروري تقدير الإيراد والتكلفة معاً، لكي يصبح ممكناً حساب المؤشر المطلوب منهما. كما أن هناك مشكلة "تحديد أسعار التحويل" (Transfer Prices) بین ادارات المصرف، عندما يقدم أحدهما خدمة إلى الآخر، كما سيعرض ذلك لاحقاً.

(4) مركز الاستثمار (Investment Center): يصبح المدير هنا مسؤولاً عن تحقيق الربح وعن الاستثمار في الموجودات ذات العلاقة. وغالباً ما تكون بعهدته مبالغ كبيرة من الأموال، وهو المسؤول عن اتخاذ القرارات بشأن استخدامها، مثال ذلك ادارة الاستثمارات. يعتبر هذا المقياس أصعب كل المقاييس السابقة، إذ من المطلوب هنا قياس الإيراد والتكلفة ، وحجم الاستثمار لغرض إيجاد العلاقة بين الربح الصافي والاستثمار. يظهر من العرض أعلاه أن هناك تدرجاً في مراكز المسؤولية من حيث المستوى الإداري وطبيعة المسؤولية التي يتحملها المدير. فأصغر مركز للمسؤولية، وأضيقها صلاحيات، هو مركز التكلفة. ثم تتدرج المسؤولية في التوسع لتصل إلى مراكز الإيراد، ثم مركز الربح، فمركز الاستثمار، الذي هو أوسعها مسؤولية، وأكثرها صلاحيات، وأعقدها من حيث المتغيرات المطلوب تقييمها، والمشمولة بقياس الأداء دورياً.

مواضيع ذات صلة

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف