هـ) تطوير هيكل فعال للمكافآت والحوافز

من الضروري التزام الوحدات التنظيمية والموارد البشرية بتنفيذ الإستراتيجية وتحقيق أهدافها، وذلك من خلال المكافآت والحوافز التي تقدم للأداء المتميز. يشمل ذلك مجموعة كبيرة من الوسائل الإيجابية مثل: الزيادة في الرواتب، والعلاوات التشجيعية ، وخيارات شراء أسهم الشركة (Option Rights) بأسعار مخفضة، والمزايا الإضافية، والترقيات والثناء، وتوسع الصلاحيات، وفرص أوسع لاتخاذ القرارات، والعمل في مواقع جغرافية جيدة، وتقبل الجماعة الإيجابي، وفرص تحقيق الرضا  الشخصي، وغير ذلك.

مقابل ذلك، هناك مجموعة من الوسائل السلبية مثل عدم الإكتراث بالترقية، وتقليل الصلاحيات، وحجب العلاوات والترقيات، أو حتى فرض العقوبات. المهم في كل ذلك  هو توجيه نظم المكافآت والحوافز إيجابياً لخدمة عملية تنفيذ الإستراتيجية.

(1) ممارسة التحفيز الفاعل

يتميز المنفذون الجيدون للإستراتيجية بقدراتهم على إثارة الموارد البشرية لبذل قصارى جهودها لتنفيذ الإستراتيجية بنجاح، من خلال ممارسات تقود إلى تحفيز الأداء الجيد، ومن ذلك حوافز للدوام المبكر وبدون تأخير، والمشاركة في الاجتماعات الدورية (أسبوعية / يومية) للإستماع إلى توجهات الإدارة وتطور مسيرتها، والسماح للوحدات بوضع أهدافها وعرض نتائج التنفيذ على الروؤساء ، ودفع الوحدات /المدراء للمنافسة على الأداء الجيد داخل المصرف .

من ناحية أخرى، قد يؤدي التوكيد على الربط الدقيق بين المكافآت والحوافز من جهة، والأداء من جهة اخرى، إلى نوع من الضغوط والتوتر، والقلق النفسي لدى المرؤوسين بسبب التخوف من عدم القدرة على الوفاء بمعايير الأداء المحددة. هكذا يصبح من الضروري خلق تحديات إيجابية أمامهم، وبخاصة إيجاد مناخ تنظيمي أساسه التمييز في الأداء، وإثارة المبادرات والابداع، والمنافسة الداخلية بين المرؤوسين لتطوير الأداء وتحسينه باستمرار. 

(2) المكافات والحوافز :

لابد ان تتضمن خطة ادارة المصرف الخاصة بالمكافآت والحوافز مجموعة الحوافز الإيجابية لدرجة أكبر من الحوافز السلبية. مع ذلك، فإن تشكيلة الحوافز تبقى مرنة، وتعتمد على قدرة الإدارة على تشخيص المواقف، والمبادرة إلى اختيار أفضل الحوافز المتناسبة معها.

ــ ربط المكافاة بالأداء المستهدف :

الخطوة الأولى لربط المكافآت والحوافز بمستويات الأداء هي تحديد الوظائف وأعبائها على أساس النتائج المطلوب تحقيقها، وليس مجرد المهمات المطلوبة. يتطلب ذلك توجيه المدراء والمرؤوسين نحو النتائج التي عليهم تحقيقها، لأن ذلك هو الذي يدفع نحو التحقيق الفعلي لو ربطت بالمكافآت والحوافز. إذ بدون تحديد أهداف الفرد والتقسيمات التنظيمية، فإن الإهتمام ينصب على مجرد تنفيذ المهمات المحددة في وصف الوظائف. عليه فإن ربط توزيع الأعباء بمتطلبات تنفيذ الإستراتيجية، من جهة، وبالنتائج المستهدفة، من جهة أخرى، هو الذي يدفع نحو تحقيق الإستراتيجية.

تتفاوت معايير الأداء تبعاً للمستوى التنظيمي. فعلى مستوى المصرف ككل وإداراته  الأساسية، يتركز الإهتمام مثلا على تحقيق الربحية ( الدخل الصافي العائد من الموجودات ، العائد من حقوق الملكية ، نمو الإيرادات الإجمالية، الأرباح الصافية ، هامش الربح من المبيعات، الربح العامل...) والحصة من السوق ،
والمركز التنافسي وافاق المستقبل. اما على مستوى التقسيمات الأدنى من ذلك والفروع، فإن الإهتمام ينصب على تخفيض التكاليف، وطرح المنتجات والخدمات الجديدة، وكسب شرائح جديدة من العملاء، وفاعلية الترويج، ومعالجة الشكاوى....

ــ مكافاة الأداء : 

الطريقة الوحيدة لجعل الموارد البشرية تؤكد على تحقيق الأهداف الإستراتيجية في المصرف هي تقديم المكافأة لهم أو حجبها عن الذين لا يستحقونها. فإنجاز المهمات بشكل جيد أو متميز يعني تحقيق الأهداف الإستراتيجية. وبالعكس، فإن الموارد البشرية لا يندفعون لتحقيقها . أي أنه مع التشديد على الإنجاز، فانه لا بد من تقديم المكافاة السخية لمن يتميز على غيره بشكل كبير. من بين الاعتبارات المهمة هنا ما يأتي :

ــ يجب أن يكون الجزء التشجيعي من المكافأة مهماً وليس صغيراً، من مجموع المكافأة المدفوعة.

ــ لا بد أن يشمل نظام المكافاة "جميع المدراء" والعاملين وليس مجموعة معينة منهم محددة مسبقاً.

ــ يجب تطبيق النظام بعناية بالغة و"عدالة" واضحة للجميع.

ــ يجب أن تكون الحوافز مرتبطة بشكل محكم بتحقيق الأهداف" الواردة في الخطة الإستراتيجية فقط".

ــ يجب أن يكون الفرد "قادراً على تحقيق مستوى الأداء المستهدف"، أي انه يقع

ضمن قداراته وإمكاناته، تفادياً للإحباط . 

(3) أهمية الربط بين الأداء والمكافأة:

يعتبر إستخدام هيكلي المكافآت والحوافز أقوى أداة بيد الإدارة لتنفيذ الإستراتيجية، لأنها أهم ما يجلب الانتباه، وأكثر الوسائل تعبيراً عن التزام الإدارة بالأهداف الإستراتيجية، وذلك بغض النظر عن أنواعها أو طبيعتها ( زيادة في الرواتب علاوات تشخيصية، ترقيات...)

(4) إستخدام عقود العمل، المتضمنة مستويات الأداء المستهدف:

من بين الوسائل الناجحة للتأكد من الربط بين الإستراتيجية وهيكل المكافآت هو الإتفاق المسبق على الأهداف المفصلة على صعيد الفرد، ووضع السقوف الزمنية لإنجازها، وتحديد المسؤوليات بوضوح . ذلك لأن الأداء المرتبط بالإستراتيجية والمتعاقد علية يعتبر القاعدة الحقيقة لتصميم الحوافز، ثم تقييم جهود الأفراد، وتقديم المكافآت. كما أنه يتوافق مع أسلوب" الإدارة بالأهداف والنتائج"(MB)، بحيث يتم تشخيص الإبتعادات أو الانحرافات و دراستها وتحديد المسؤولية عنها ومعالجتها. 

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف