(الهايبراركي)  Hyperarchy، هيكل تنظيمي معاصر

ومن الهياكل التنظيمية المعاصرة والمتطورة عن الهياكل التنظيمية السابقة نمط تنظيمي يعرف (بالهايبراركي) Hyperarchy وهو ذلك التنظيم المفتوح الذي(1). يساهم هذا في إطلاق طاقات الموظفين الكامنة بشكل غير عادي.(Gary,.

فيقول فيليب إيفانز الاستشاري المعروف: إن الهايبراركي هو فريق منظم ذاتياً وتتدفق بين أعضاءه روح معنوية عالية وتفاعل عجيب، وهذا التنظيم ليس في خيال هذا الرجل وأحلامه وإنما في واقع شركة تويوتا المعروفة، ومجتمع هذا النوع من التنظيمات منظم ذاتياً ويعمل بما يشبه العمل التطوعي. ومعروف بأن الأفراد الذين يعملون مع جماعات عمل تطوعي لا يحتاجون إلى من يراقبهم أو يدفعهم للعمل فهم بأنفسهم طواعية يعملون بفاعلية وطاقة عالية جداً. هذا الأمر طبعاً لا يمكن بحال من الأحوال أن يكون متاحاً في الشركات التقليدية، وهذا التنظيم ساهم في إنقاذ شركة تويوتا في عام 1997 من كارثة محققة من خلال هذا النوع من التنظيمات الذي عمل على إخماد حريق شب في أحد خطوط الإنتاج، واستطاع الموظفون بطاقاتهم الفائقة الذاتية أن يخمدوا الحريق. ويقول لورين جيري (Loren Gary) في مارس 2004 انه من سياسات تويوتا عدم تكديس البضائع في المخازن، فقد أدى الحريق إلى حدوث نقص في التزويد، فقرر الفريق إنتاج مواد من التي أتى عليها الحريق باستخدام ما هو متوافر من الأجهزة.

حينها قام كل فريق من الفرق التي تعمل في التزويد بإدارة شبكتين فرعيتين حتى أصبح الإنتاج مضاعفاً. هذا كله احتاج من الموظفين إلى بذل قصارى جهدهم لتعويض النقص في التوريد دون توقع تعويض، أو مقابل من الشركة. وتقول نشرة المختار الإداري التي تصدر عن الشركة العربية للإعلام العلمي[i] في ترجمة مقالة لورين جيري أنه لم تقف شبكة التوريد الرئيسية التي احترقت مكتوفة اليدين، بل دخل الموظفون المخازن المحترقة بعد إطفاء الحريق مباشرة، وقاموا بعملية جرد، وزودت قنوات التوريد الأخرى بما تبقى من معدات وآلات ومواد نجت من الحريق. وفي خلال عشرة أيام فقط انتهت آثار الكارثة، وعاد ستون خط إنتاج إلى العمل بطاقتها السابقة.

النجاح في هذا التنظيم الذاتي يبدو واضحاً من منطلقات اقتصادية وشخصية بحتة، ففي المؤسسات التقليدية يعتبر عقد العمل والوصف الوظيفي ملزماً ويحد من حرية أداء الموظفين، كما يملك من يتحكم في المعلومات السلطة المطلقة. لكن تنظيم (الهايبراركي) يمتلك قوانين بسيطة لزيادة شفافية المعلومات التي تتاح للجميع. فلدى كل موظف الحق المكتسب الاطّلاع على ما يفعله الآخرون بوضوح (يرى مثلاً كل مبرمج أو محاسب إنجازات زملائه فتحفزه على المنافسة والعمل. أو يرى قصور أداء زميل له فيهرع لتقديم يد العون والمساعدة). كل ذلك يؤدي إلى زيادة الثقة والتعاون في تنظيم (الهايبراركي) المفتوح والمنظم ذاتياً. فعندما شب الحريق في أحد خطوط إنتاج تويوتا، شعر الجميع بمستوى متوقد ومنقطع النظير من المسؤولية وهرعوا بسرعة فائقة دون أن يطلب منهم ودون انتظار حوافز أو مكافأة. وذلك لأن الشفافية والثقة جعلت الجميع يستشعرون أعلى مستويات المسؤولية والأمانة.

إنه بسبب التحديات التي تحفز على الابتكار والتكيف مع المتغيرات، على المنظمات المفتوحة وعميقة التنظيم توليد درجات عالية من الطاقة والتفاعل أكثر من القوانين وأساليب التنظيم الهرمي من أعلى إلى أسفل. لأنها تسمح للمشاركين بحرية اختيار مهامهم والعمل وفق قدرات كل شخص، مع الشعور بالرضا الشخصي عن العمل فكلما زادت إنتاجية العاملين في منظمات مفتوحة، زاد رضاهم عن أنفسهم وكلما زاد رضاهم زادت ثقتهم بأنفسهم، وكلما زادت ثقتهم بأنفسهم وزملائهم زادت شفافيتهم، وكلما زادت الشفافية يصبح النظام أكثر انفتاحاً وعمقاً وتفاعلاً. وعندما تبدأ دائرة الفاعلية في أي منظمة، فإنها لا تغلق أبداً، فيصبح النظام مفتوحاً دائماً ومنطلقاً أبداً (Gary, 2004).

التفكير خارج الصندوق:

التفكير خارج الصندوق مجازاً لوصف أولئك الذين يمتلكون القدرة على التفكير بشكل مختلف خارج العرف التقليدي المحدد والجامد. ولا يستطيع فعل ذلك إلا المتمردون على الروتين الذين يتمتعون بقدر كبير من الرغبة في التميز والتجديد ومواجهة التحديات.

أما التفكير داخل الصندوق فلا يكلف صاحبه شيئاً سوى الخضوع للنظم التقليدية بطريقة استسلاميه سلبية. صحيح أن التفكير الروتيني والتقليدي يحمي صاحبه من المخاطرة والوقوع باحتمالية الخطأ إلا أن المخاطرة المحسوبة والمدروسة والخطأ الناتج عن التجربة بقصد الإبداع، هذه العوامل (المخاطرة والخطأ) جزء أساسي من متطلبات النجاح على مستوى الفرد وعلى مستوى المؤسسة(2).

تجدر الإشارة هنا إلى أنه عندما يطلب المدير من الموظف واجباً ما فإن المدير عادة يعرف مسبقاً الإنجاز المطلوب من الموظف وحدود ذلك الإنجاز ولكن هنالك ما نسبته 1% تقريباً من الموظفين الذين يفاجئون مديريهم بتقديم شيء خارج إطار الصندوق بحيث لا يتوقع المدير هذا التميز والاختلاف الإيجابي في ذلك العمل. وهؤلاء الذين يقومون بما يتجاوز حدود المطلوب والواجب هم الذين ينجحون ويصلون إلى مراكز التميز والإبداع إذا توافرت لديهم الظروف المواتية لذلك.

مثل هؤلاء المرؤوسين يحتاجون إلى مديرين من نوع آخر أيضاً فهم يحتاجون إلى مدراء لديهم تميز في النواحي االآتية:

1-وجود رؤية واستراتيجية شاملة وعلى أسس مرتبطة برسالة المؤسسة وقيمها.

2-وجود توجه لدى المديرين نحو تنمية المنظمة وتجديدها بشكل دائم.

3-عدم قبول الوضع الراهن على أنه وضع آمن ومستقر وعدم القبول بالحقائق على الأرض.

4-تشجيع الإبداع والتميز.

5-تشجيع روح المخاطرة وتحمل الخطأ.

6-تحمل مستويات من الإرباك وعدم الوضوح (لأنه عندما تكون البيئة متغيرة وديناميكية التغير فإن الحلول تبدأ أحياناً ضبابية وغير واضحة، وهذا هو الوضع المناسب في مثل هذه الحالات).

7-تشجيع التمكين والمرونة والروح المبادرة لدى أفراد المؤسسة.

8-الاهتمام بالمضمون والجوهر والابتعاد عن الشكليات.

9-ديمومة البحث والاطلاع على تجارب الآخرين سابقين ومعاصرين.

فدور القيادة هنا دور محوريّ وأساسيّ في بناء تنظيم يشجع هذه المحاور التسعة من خلال المرونة في النظم والقوانين والعلاقات الرسمية وغير الرسمية ومن خلال هيكل تنظيمي مرن يعطي المبدع مجالا للإبداع وللمجتهد نصيب من الاجتهاد.

هذا كله يحتاج إلى قادة يرون المؤسسة بعين ثاقبة كالسفينة التي تمخر عباب البحر وكل واحد منهم قبطان تلك السفينة ذات الوجهة المحددة، هؤلاء يرون مؤسسة لا مصالح شخصية، يرون أهدافاً استراتيجية لا أهدافاً جزئية. يرون مصلحة عامة لا مصلحة خاصة يمشون في الميدان لا يجلسون في أبراجهم العاجية، لذلك فإنّ وجود موظف ناجح ومبدع دون قائد ناجح ومبدع يؤدي إلى مؤسسة فاشلة.

ووجود قائد ناجح ومبدع دون موظف مبدع وناجح يؤدي أيضاً إلى مؤسسة فاشلة. علماً بأن خطورة البديل الأول أكبر من خطورة البديل الثاني في هذه المعادلة.

___________________________________________

(1).  Loren Gary (2004), The Rise of Hyperarchies, Harrods Management Update, March, Vol,59, No.03.

(2).  المختار الإداري.(يونيو 2004)، التفكير خارج الصندوق، الشركة العربية للإعلام العلمي، شعاع، ص 10.