التخطيط للقرار الستراتيجي والتكتيكي

من المنطق القول بأن كل ما سبق بحثه في مجال التخطيط الستراتيجي التسويقي والخطة التسويقية يبقى تأطير نظري عام حتى وإن لامس الواقع في ذلك الإعداد، إن لم يستكمله قرار استراتيجي أو قرار تكتيكي  تنقل تلك الأفكار إلى حيز التنفيذ. فالقرار الستراتيجي إذاً هو نتيجة منطقية للتخطيط الستراتيجي الذي تعامل مع كم كبير من البيانات والمعلومات التي صيغت لتكون خطة ذات تأثير كبير على المنظمة ومستقبل عملها وبأمد بعيد. وإن ذلك يتم على وفق خطوات نظمية مدروسة ومترابطة مع هدف محدد، وعلى الرغم من كون الستراتيجية أساساً تتعامل مع أنماط غير مهيكلة وفي بيئة تتم بعدم التأكد والاستقرار، وهذا هو السبب الجوهري الذي يدعو الإدارات الفاعلة والناضجة إلى اعتماده.

ولكن التساؤل الذي يمكن إثارته هنا هو هل أن التخطيط لاتخاذ القرار الستراتيجي يتم في جزء محدد من المنظمة أم تشترك به كل مستويات المنظمة ؟ وما هو وجه التوافق مع التخطيط للقرارات التكتيكية ؟

الإجابة على ذلك يمكن توضيحها في الشكل (6-2) حيث يتضح من الشكل (أ) بأن المنهج المعتمد في المنظمات التقليدية تعتبر عملية التخطيط للقرارات الستراتيجية هي من صلب مجلس الإدارة والإدارة العليا في المنظمة وليس جميعها ، بل إلى أطراف أو أقسام أو انشطة محددة وتبعاً إلى نظرة تلك الإدارة إلى أهميتها في عمل المنظمة .

بينما الشكل – ب – يوضح منهج الإدارة الحديثة والقاضي بإشراك كافة المستويات الإدارية للتخطيط والمساهمة في صنع القرار الستراتيجي ، فضلاً عن دورها في الاسهام بالتخطيط والتنفيذ للقرار التكتيكي وهو ما تساهم به المستويات الإدارية العليا أيضاً .

ولعل الممازجة ما بين الستراتيجية والتكتيك في صياغة القرار سينعكس على المنظمة ككل، وبخاصة إذا ما ارتبط بقرارات مصيرية ذات تأثير كبير على مستقبل ومكانة المنظمة ، والشكل (6-3) يوضح مصفوفة العلاقة بين القرار الستراتيجي والتكتيكي ، وباعتماد مؤشري الفاعلية والكفاءة كأساسين مهمين في قدرة المنظمة لإنجاز أهدافها المطلوبة والمخططة .

حيث يوضح المحور الأفقي تدرج الستراتيجية من مستوى الفاعلية إلى غير فاعلة، وكذلك بالنسبة للمحور العمودي التكتيك الذي يتدرج من كفء إلى غير كفء وهذا ما ينتج عنها مصفوفة مكونة من أربعة خلايا هي:

الخلية الأولى :   تمثل تفاعل استراتيجي فعال مع كفاءة في التكتيك يحقق للمنظمة قدرة واضحة على النمو والازدهار، لأنها تنجح في الوصول بقراراتها إلى الأهداف المطلوب بلوغها والمخطط لها مسبقا.

الخلية الثانية :  تكون القرارات الستراتيجية فعالة ولكن التكتيك يكون غير كفء، وهذا ما يقود إلى القول بأنه هنالك فجوة ما بين الإدارة العليا والأدنى . بحيث لا تستطيع المستويات التشغيلين أن تنفذ القرارات الستراتيجية بالشكل الذي تطمح له الإدارة العليا. وينعكس على النتيجة النهائية لعمل المنظمة بأنهما ستكون في وضع تتمكن به من البقاء والاستمرار، ولكن دون نتائج إيجابية تنقلها للأفضل. لذلك فإنه يستوجب على إدارة المنظمة من إعادة هيكلة الأعمال، وقد يمتد ذلك إلى وحدات الأعمال الستراتيجية والمهام والأنشطة التي تقوم بها .

الخلية الثالثة : تكون الستراتيجية غير فاعلة ولكن التكتيك كفء وهو قد يؤثر بأن الإدارة العليا لم تحدد أهدافها بشكل دقيق وواضح، رغم سعي الإدارة التشغيلية بجد لأن تبلغ تلك الأهداف . وهذا قد يعود إلى خطأ الإدارة العليا في تحديد سوقها المستهدف، أو استخدامها لأدوات المزيج التسويقي بشكل غير مناسب ، مما يتطلب إعادة النظر في تلك الإجراءات المتخذة بقرارات جديدة قبل أن تتجه المنظمة إلى النهاية، والتخلف عن غيرها من المنظمات الأخرى العاملة في ذات الصناعة.

الخلية الرابعة : وهي الأخطر في العلاقة بين القرارات الستراتيجية والتكتيكية عندما تكون غير فاعلة وغير كفؤة، لأنها سوف لن تتمكن من البقاء في السوق لفترة طويلة وأن انتهاءها وانسحابها هي مسألة وقت ليس إلا.