إن تحفيز الأفراد يرجع إلى سببين في الغالب: الأول: أسلوب الإدارة الحكيم. الثاني: دوافع الأفراد الذاتية. فإن الملحوظ أن الحاجات غير المشبعة في الأفراد تقودهم في الكثير من الأحيان إلى العمل، بل يرى البعض أن الحاجات هي الدافع الأكبر عند الأفراد لإنجاز العمل.. وإن صحت هذه المقولة فإنها توصلت إلى الطريق الأسهل لتحفيز الأفراد وشدهم إلى الأداء والإنجاز المستمرين؛ إذ هناك حاجات لا يمكن للإنسان أن يستغني عنها بحال من الأحوال لذا تعتبر أولية وهناك حاجات تأتي بالرتبة الثانية إلا أنها في المجموع المكوّر لها تشكل السلّم الهرمي لحاجات الإنسان وحوافزه للعمل والمثابرة لتحقيق النجاحات، والشكل التالي يوضح ذلك: (السلم التصاعدي للحاجات)  وطبعاً تختلف الحاجات حسب أنواع الأدوار والمهام التي ينجزها الأفراد، فإن الأفراد في ضمن فريق رياضي، يهمهم إشباع حاجة المحبوبية والتقدير وتحقيق البطولات، بينما يبحث العمال في المعامل عن إشباع حاجات السلامة والأمان المهني والضمان الاجتماعي والترقيات، إلا أن النقطة الجوهرية التي يزدحم الجميع عليها هي الحاجة غير المشبعة، وهذه سر من أسرار ديمومة الحياة الإنسانية؛ إذ لولا النقص لم يكن هناك سعي للكمال وحينئذٍ تموت الآمال والطموحات وتتجمد مسيرة الحياة. ولعلّ قول الشاعر: أعلل النفس بالآمــال أرقبــها ..........ما أضيق العيش لولا فسحة الأمل يوجب علينا أن نهتم بجميع العمال مع سد الحاجات ورفع النواقص لدى الأفراد، حتى نضمن حماسهم واندفاعهم للإنجاز الذي هو في محصلته النهائية إنجاز أكبر للمؤسسة ونجاح باهر لطموحاتها. والتقصير أو القصور في هذا المجال يهدد المؤسسة بالتراجع، كما يعرض أفرادها وكوادرها إلى ترك العمل، أو الانتقال إلى مشروع أضمن.. وتكمن شروط الإنجاز الناجح في التالي:

1- الثقة بين الإدارة والعاملين.

2- ظروف العمل الملائمة.

3- تجنب التراكم في الأفراد دون دور محدد ومعروف.

4- إبعاد الشعور بالحرمان لدى الأفراد بسبب عدم استخدام مؤهلات نجاحهم أو التقصير في إشباع حاجاتهم.

5- الإدارة الجماعية لإنجاز الآمال وإظهار التحدي وتحقيق الذات.

وهنا نلفت الانتباه إلى ضرورة التوافق بين أسلوب القيادة، مع تحفيز الأفراد وطبائعهم الشخصية بالقياس إلى طبيعة الأعمال التي يراد تنفيذها إذ ينبغي أن يتطابق كل ذلك مع طموحات القائد وطبيعته أيضاً، إذ بعض القادة يحبذون التعامل مع الفئة الأولى، وبعضهم يحبذون الفئة الثانية، إلا أن الحد الوسط هو الأقدر على الانسجام مع طبائع القادة وأمزجتهم، لأنه بجمعه لميزة كل فئة من الفئتين، يتمكن من التوافق أكثر مع سائر القادة. والحاصل الذي نريد أن نستنتجه مما تقدم هو أنه ينبغي أن يتم اختيار أسلوب الإدارة في المؤسسات حسب القوى الثلاثة في التأثير وهي:

- التأثير القيادي.

- تأثير المرؤوسين.

- تأثير المحيط. وتتجلى مظاهر الأول في:

- منظومة القيم التي يؤمن بها أو يدعو إليها.

- وثقته بمرؤوسيه والعاملين معه.

- والأسلوب الإداري المفضل لديه في التعامل مع الآخرين.

- وتسامحه وتشدده.

- وإعداده وتأهيله. كما يتجلى الثاني في:

- استعدادهم لتحمل المسؤوليات.

- ومدى رعاية مصالحهم في القرارات المتخذة.

- واندماجهم النفسي في المؤسسة.

- ومرونتهم ومدى استجابتهم للفكرة أو القرار... أو تكيفهم مع الطوارئ.

- واندماج أهدافهم في أهداف المؤسسة، فإن الشخص طالما هو حر ومفكر، فإنه يحدد سلوكه تبعاً لمصالحه، وقياساً إلى ما تقدمه المؤسسة له، فإذا اعتبر العامل الموظف أن العمل لا يقدم له أجراً كافياً، فإنه لا يبذل الجهد الكثير، كما أن العامل الهادف لا يقدم المزيد إذا شعر أن اندفاعه وطموحه لا يلقى تجاوباً طردياً.

بينما يتجلى الثالث في:

- القيم والعادات السائدة في المؤسسة.

- وطبيعة القرارات المتخذة.. وتفاعل الناس معها.

- واعتبار العمل مع فريق أو جماعة أو بشكل منفرد.

- وجمود أو تعثر المؤسسة بسبب الظروف الخارجية.

ومن الواضح أن الأفراد يبحثون عن أهداف جديدة حينما يواجهون ظروفاً صعبة، أو يجزئون أهدافهم من أجل تحقيقها.. وبما أن البيئة تتغير، فإن الاستراتيجيات الشخصية قد تتحول أو تتغير أيضاً، ولكي تبقى الاستراتيجية مستمرة فلا بد من تلبية حاجة التسوية المستمرة بين التغييرات في البيئة وبين المطالب الهامة لدى الأفراد، وتكمن أهمية وحكمة الإدارة هنا في إيجاد حالة التوازن بين الأمرين لكي تقوى على مواجهة الظروف القاسية بطاقات أفرادها وطموحاتهم التي ينبغي أن تمثل طاقات المؤسسة وطموحاتها أيضاً. إن فعاليات القيادة الإدارية حيوية كالنهر تجري مياه باستمرار ويتغير دوما جذريا، زمانيا ومكانيا , نوعيا وشكلا . تلك الخاصية الديناميكية مهمة وحيوية ليس فقط لبقاء القيادة الإدارية والحفاظ على حيويتها واستمراريتها في القطاع الخدمي , الإنتاجي أو القطاعات الأخرى لا بل لكونها العمود الفقري للهيكل التنظيمي للمؤسسة أو المنظمة. ماهي القيادة الإدارية الجيدة ؟ سؤال يصعب الإجابة عليه وقد تكون هناك جملة من الخصائص والأوصاف تطلق على الإداري الناجح، ذلك الشخص المتأكد من نفسه الواثق , وذو شخصية يفرض الاحترام على الآخرين , الملم بالتقنية والتطورات العلمية الحديثة , سهل التعامل مع الآخرين يؤمن بالقيم والمبادئ ويحترم بوعي التقاليد والموروث الديني والثقافي والاجتماعي , منفتح على التجديد والإصلاح يعرف كيف يوزع المهمات والصلاحيات على العاملين يتحاور معهم ويحترم آرائهم واقتراحاتهم وتوصياتهم و ملم لكل ما يجري من حوله في المجتمع وبيئة العمل والعالم وأمور كثيرة أخرى.  أن مقاومة التجديد تأتي بالدرجة الأولى من داخل المؤسسة من قبل العاملين أو من القيادة الإدارية نفسها ،وتلك المقاومة للتجديد قد نشاهدها في كافة المجالات الاقتصادية والاجتماعية والفكرية والسياسية والعسكرية ... وتأتي بالدرجة الثانية المقاومة لرياح التغير من خارج المؤسسة من المواطنين المستفيدين النهائيين للخدمات التي تقدمها المؤسسة وأخيرا هناك مقاومة تأتي من الخارج. ويبقى التساؤل المشروع حول ماهية ومحتوى ما سوف يأتي به التغير والتجديد في الحياة اليومية للناس والتي عجزت عنها القيادة الإدارية بتكوينها الحالي. التطور التاريخي لمفهوم القيادة الإدارية: لقد مّر مفهوم القيادة الإدارية بعدة مراحل وجرى على المفهوم تغيرات جذرية منذ تأسيس وظهور الدولة الأولى ومؤسساتها وتوزيع السلطة بينها وتقسيم المجتمع الى طبقات تغيرت مع مرور الزمن حيث جارتها وباستمرار تغيرات مماثلة في الفكر الإنساني السياسي والاجتماعي والاقتصادي وكلما غاب عن مسرح الحياة طبقة أخذت معها الأفكار والتقاليد والعادات وحتى الأعراف وجاءت الطبقة الجديدة بتقاليدها وهكذا هو ديدن الناس يتغيرون ويتلاءمون مع الجديد. من المجتمعات الإنسانية الأولى مرورا عبر العصور التاريخية الأولى الى نشوء الإمبراطوريات وزوالها ومن ثم مجيء الحربين العالميتين ونشوء المنظمات العالمية ومؤسساتها (عصبة الأمم , هيأة الأمم المتحدة) ثم انتشار الأفكار الديمقراطية الداعية الى التعددية واحترام حقوق الإنسان وحرية الرأي والمبدأ، كان يرافقها دوما تغيرات في هيكلة إدارة المجتمعات وقياداتها. نرى مثلا أن طبقات المجتمع كانت تتغير دوما مع التغير الفكري والعقائدي في المجتمعات انظر مثلا الى تقسيم المجتمعات الى طبقة (الحاكم, رجال الدين, القادة العسكريين ,النبلاء , الإقطاعيين , أصحاب رأس المال , العمال, الفلاحين, الحزبيين, المعلوماتيين ....). هناك العديد من النظريات الإدارية، أولها تعتمد على البيروقراطية في الإدارة من المدرسة الفرنسية في الإدارة، ومن أعلامها الفرنسي هنري فايول ومدرسة ماكس ويبر في السلم الهرمي الإداري. وترى المدرستان أن السلطة والحكم كمبدأ أساسي في الإدارة. أما التيلرية التي تنسب الى فردريك تايلر والمعروفة  تحت تسمية " الإدارة العلمية" حيث الاستخدام المنظم للدراسات والبحوث والتجارب وتحليلها للتوصل الى أفضل الطرق لعمل القيادة الإدارية وعن طريق تقسيم العمل اليدوي الى مراحل يكرر فيها العامل نفس العملية متحولا الى خبير في أداء تلك العملية. لقد قام الممثل الكوميدي الشهير شارلي شابلن في فلمه النقدي "العصر الحديث" بتصوير ذلك العامل الذي تحول بمرور الزمن الى جزء من الماكينة والآلة فاقدا إنسانيته وتلك الالتفاتة الذكية تعتبر اليوم مفتاح النقد الموجه الى النظرية التيلرية. الديمقراطية تبعد الدكتاتوريات تلك هي نظرية كورت لوين في الإدارة حيث يرى أن الديمقراطية تسهل العلاقة بين العامل ورب العمل وتحل الإشكالات بغياب الدكتاتوريات. ويعتقد أن ذلك سيؤدي الى تحسين أداء العامل وعدم تكرار غيابه وقلة المشاكل والخصام بين العاملين . هذه النظرية التي تعتمد على العلاقات الإنسانية يرى ناقدوها أنها لا تأتي بالجديد والتغير لمفهوم الفلسفة الأساسية في القيادة الإدارية القديمة. لقد استمرت البحوث في الأربعينيات والخمسينيات من نهايات القرن الماضي حول دور الإنسان في الحياة العملية وخاصة فيما يتعلق بعلم النفس البشري وبحوث حول النظريات الاجتماعية هنا نرى دور العالم النفساني "ماس لوس" ودراساته حيث قادته الى نظرية "سلم الحاجة" فيها يقسم حاجات الفرد الى مراحل ولكل مرحلة خاصية معينة مختلفة عن المرحلة اللاحقة قائلا إن الإنسان منقاد عن طريق احتياجاته. وقد انتقد هذه النظرية كذلك كسابقتها في العلاقات البشرية أو الإنسانية التي تعتمد على سلوكية الإنسان متناسية أن البشر يتعلمون بصورة مستمرة في كفاحهم المستمر من اجل تحقيق الأفضل والرقي نحو الأحسن.

أما نظرية الإحداثيات (س, ص) للعالم ماك كريكورس فتبنى على أساس وجود إحداثيتين أفقية وعمودية ولكل قيادي طريقته في التنظيم والقيادة وله استراتيجية خاصة به وكلها تعتمد على افتراضات إنسانية فإذا كان طبع المرء كسولا لجاء أداءه حسب طبيعته وإذا كان نشطا فعالا يعيش في خضم أحداث المجتمع ويرى فيها الحوافز للتطور والرقي فتكون حاجاته هي التي تقوده نحو الأمام والمشاركة مع الآخرين ويقول هيرتزبرك :أن الأمور المتعلقة بالعمل مباشرة كانت في إجابات العاملين اللذين تم استطلاع آرائهم كحل مشاكل ومعضلات العمل وقضايا العمل وأمور التفوق والنجاح والتكليف بمهام مهمة ومفيدة هي التي تقود بالمرء الى العمل والإنتاج والإبداع. أما نظرية التغرب : والمصطلح بحد ذاته يقابلنا في الكتابات الأولى لماركس وهي فكرة ملاءمة الإنسان للبيئة المحيطة وتكيف نفسه وتغيره أي " العمل". العمل بحد ذاته كأساس لإنسانية البشر والإنسان الذي لا حول له ولا قوة مسير من قبل الآخرين لا يمكنه أن يتدخل ويغير ولا يرى بالنتيجة أي فائدة من العمل الذي يؤديه إن كان خدمة أو مشاركة في الإنتاج حيث لا يتمكن من إجراء علاقة بين المنتوج النهائي وما قام وقدم هو بنفسه من عمل. هذه الشخصيات تنعزل عن المجتمع والحياة الاجتماعية وتكاد أن تكون شخصياتهم مهزوزة ولا يرون في عملهم أي قيمة أو معنى بل كأداة في الإنتاج. أما النظرية الاسكندنافية التي تعتمد في الأساس على البحوث والدراسات حول تكنولوجيا الإنتاج المسماة بنظرية التقنية الاجتماعي وفيها يرى المنظرون أن الشركات والمؤسسات تتكون من عنصرين مهمين متكاملين هما الآلة والإنسان والعلاقة بينهم يربط تلك الأجزاء مع بعضها البعض هنا نرى أهمية تنظيم العمل الذي في نتيجة الأمر يضمن الحاجات الأساسية للإنسان وهي:

1- الحاجة الى عمل ذي معنى أي أن ماهية ومحتوى العمل مهم جدا للإنسان كما أن التغير والتجديد والتنوع زمنيا.

2- التعليم والتدريب المستمرين أثناء العمل.

3-المشاركة في اتخاذ القرار.

4-الحاجة الى الاحترام المتبادل والمشاركة الإنسانية.

5- الحاجة الى وعي العلاقة بين الإنتاج والبيئة من ناحية والفائدة النهائية من ناحية أخرى.
6- بعيدا عن هموم التدرج الوظيفي الحاجة الى علاقة بين العمل و رؤية وتطلع العامل المستقبلية. هذه النظرية الاسكندنافية وعلى غرار النظريات الأخرى قوبل بالنقد المبني على أساس أن النظرية لا تأخذ بنظر الاعتبار مركزية القرارات في الإدارة الذي لا يوفر للعامل أي مشاركة حقيقية في عملية التغير والتأثير عليها حيث إن التغير أساسي ومحوري في العمل وبذلك يفقد العامل المشاركة الديمقراطية في الإدارة واتخاذ القرار. ومنادو النظرية الديمقراطية في الإدارة يدعون بظهور إدارة أكثر علمية واعتمادا على مبادئ الحرية في إدارة المؤسسات حيث تأثيرها المباشر على بيئة العمل التي تنعكس على الأداء العام للعاملين.

من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز... فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟

التحفيز هو: عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، إذن فأنت ـ كمديرـ لا تستطيع أن تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.

فما هي العوامل المهمة في التأثير على العامل؟

أولاً: شعور العامل أنه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.

ثانيا: اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم الأعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من العاملين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا الصالح رضوان الله عليهم أجمعين لا تعرف القائد منهم من الجندي.

ثالثا: وجود مساحة للاختيار. لابد للمدير الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح ـ مثلاً ـ بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.

بعد أن علمنا العوامل التي تؤثر على التحفيز نستعرض معوقات التحفيز.

إذا بذل المدير جهده ـ أو اعتقد ذلك ـ ولم يجد نتيجة مباشرة فلم يجد هناك تغيير ولا زال شعور العاملين كما هو فلابد أن هناك معوقًا من معوقات التحفيز موجودًا، وينبغي البحث عنه وإزالته.

ومعوقات التحفيز هي:

1ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة.

2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.

3ـ عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.

4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.

5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.

6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.

7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.

8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين:

أما إذا أردت التعرف على العوامل التي تساعد على تحفيز العاملين وكسب تعاونهم معك فاعمل على بناء الشعور بالاحترام والتقدير للعاملين بإطرائهم والثناء على ما أنجزوه من أعمال جيدة.

1ـ حاول أن تتحلى بالصبر، وأشعر العاملين أنك مهتم بهم.

2ـ افسح المجال للعاملين أن يشاركوا في تحمل المسؤولية لتحسين العمل، واعمل على تدريبهم لذلك.

3ـ حاول أن تشعر العاملين الهادئين والصاخبين، أو المنبسطين بالرضا على حد سواء.

4ـ أشرك العاملين معك في تصوراتك، واطلب منهم المزيد من الأفكار.

5ـ اعمل على تعليم الآخرين كيف ينجزوا الأشياء بأنفسهم، وشجعهم على ذلك.

6ـ اربط العلاوات بالإنجاز الجيد للعمل، وليس بالمعايير الوظيفية والأقدمية في العمل.

7ـ اسمح بل شجع المبادرات الجانبية.

8ـ شجع العاملين على حل مشاكلهم بأنفسهم.

9ـ قيِّم إنجازات العاملين، وبيِّن القِيَم التي أضافتها هذه الإنجازات للمؤسسة.

10ـ ذكِّرهم بفضل العمل الذي يقومون به.

11ـ ذكرهم بالتضحيات التي قام بها الآخرون في سبيل هذا العمل.

12ـ انزع الخوف من قلوبهم وصدورهم من آثار ذلك العمل عليهم إن كانت لها آثار سلبية.

13ـ اجعل لهم حصانة من الإشاعات والافتراءات.

14ـ كرر عليهم دائمًا وأبدًا بوجوب قرن العمل بالإخلاص.

15ـ حاول أن تجعل مجموعات العمل متناسبة في التوزيع والمهام.

16ـ حاول أن تتفاعل وتتواصل مع العاملين.

17ـ حاول أن توفر للعاملين ما يثير رغباتهم في أشياء كثيرة .وهكذا.... ولك أن تعلم أن هناك ثلاث طرق لكي تـنقل الحافز إلى العاملين:

الطريقة الأولى:  التحفيز عن طريق الخوف :بأن تذكر لهم الأخطار التي تحيط بالمؤسسة وأن الوقت يداهمنا، وعلينا أن  نحاول التشبث بسفينة نوح قبل أن يأخذنا الطوفان، ومثل هذه الأقوال. وهذه طريقة تجدي في أول الأمر ثم لا تجد لها بريقًا بعد ذلك ولن تجدي ولن يكون من ورائها أي مردود إيجابي.

الطريقة الثانية: التحفيز عن طريق المكافآت والحوافز المادية: وهذه الطريقة أيضًا تجدي في أول الأمر ولكنها لا تلبث إلا أن تخف حدتها ولا تجدي على المدى البعيد؛ لأن العمال إذا اعتادوا على ذلك فلن يتحركوا إلا إذا كان هناك حافز مادي ومن الممكن أن يعطوا العمل على قدر ذلك الحافز المادي فقط.

الطريقة الثالثة: مخاطبة العقل بالإقناع: بإقناعهم أن تطور المؤسسة يعود عليهم جميعًا بالنفع ويساهم في بناء مستقبل أفضل لهم وهذه الطريقة مفيدة جدًا.

كيف تتعامل مع الطبيعة الإنسانية للعاملين ؟

قد تفعل الكثير من أجل العاملين لرفع معنوياتهم وتحفيزهم للعمل ولا تجد استجابة، ولذا فمن المفيد أن تتعرف على الطبيعة الإنسانية للعاملين لكي تستطيع تفهم نفسيتهم، ومن ثم الوصول إلى هدفك كمدير لرفع وتنمية مهاراتهم في أداء الأعمال الموكولة إليهم، هناك نظريتان أساسيتان في التعامل مع الأفراد وخاصة لأول مرة: الأولى: تسمى نظرية .xوالثانية: تسمى نظرية .yالأولي نظرية متشائمة جدًا تفترض الخطأ في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس، كمن يقول الإنسان متهم حتى تثبت براءته. والثانية تفترض التفاؤل الكبير وتفترض الصواب في كل المحيطين إلى أن يثبت العكس، كمن يقول المتهم بريء إلى أن تثبت إدانته.
وتقوم فروض نظرية x على: العمل شاق.. العامل كسول.. العامل لا يحب العمل.. العامل غير طموح.. العامل يتملص من المسئولية. .العامل يحب الإشراف المباشر الذي يعفيه من المساءلة.. العامل لا يتحرك إلا بالمال. .العامل مستعد لتقبل الرشوة بالمال حتى لو كان ضد مصلحة المؤسسة. .وبالتالي يكون المدير وفقًا لهذه النظرية: ينفرد بالقرارات دون الرجوع إلى أحد.. يهيمن على سير العمل.. كل خطوة تتم في العمل تحت إشرافه.. لا يثق إلا بنفسه.. يسعى لتحقيق أهدافه بكل الوسائل.. لا يقبل كلمة نقد توجه إليه. أما نظرية y تقوم على الفروض التالية: الناس دائمًا تستمتع بالعمل.. العمل المحبب كاللعب لا إرهاق فيه ولا ملل.. تحقيق الإنجاز عامل مهم كالأجر تمامًا للعامل.. العمال ملتزمون بطبيعتهم.. العمال مبدعون إذا وجدوا الفرصة المناسبة.. وعليه فإن الإدارة تكون كالآتي: القرارات بالتشاور.. يُشعر العاملين بالانتماء للعمل.. يساعد العاملين على التطور.. يشجع العمل الجماعي. في النهاية الواضح أن الطريقة الثانية هي أفضل للعمل ولكن أنتبه إلى محاذيرها وهي:

1ـ أن يسيء العمال استخدام السلطة الممنوحة لهم.

2ـ عدم وجود سياسات صارمة تجاه العمال.

3ـ أحيانًا لا يهتمون بسياسة المؤسسة ويسير كل واحد منهم بمفرده.

ولكي تنجح عوامل التحفيز التي تتخذها من الضروري أن تتعرف على الاحتياجات التي يحتاجها العاملون، فينبغي:

1ـ إعداد مكان عمل مريح لهم.

2ـ حاول أن تجعل سلامتهم من أولوياتك وأشعرهم بذلك.

3ـ تحرى إقامة العدل بينهم.

4ـ حاول أن تخص المحتاجين ماديًا منهم بالأعمال الإضافية لتتحسن رواتبهم.

5ـ حاول الاجتماع بهم على فترات لتستمع إليهم ويستمعوا إليك بعيدًا عن توترات العمل.
6ـ أشركهم في التشخيص واطلب منهم دائمًا الأفكار الجديدة.

7ـ استعمل دائما عبارات الشكر عند تحقيق الإنجاز.

8ـ استعمل أسلوب الجهر بالمدح والإسرار بالذم.

9ـ أعطهم دائمًا المثل والقدوة بسماحك لهم بانتقاد سياستك من أجل الوصول للأفضل.

10ـ ضع نصب عينيك دائما إيجاد بديل لك أو نائب ينوب عنك عن طريق إفساح المجال للجميع لاكتساب

الخبرات.

مواضيع ذات صلة

الشـركـة المصريـة للإسـكان (مثال تـوضيحـي لنـظام الحـوافـز)

الحـوافـز غـيـر المـاديــة(المعنويـة) وأنوعهـا

أنـواع الحـوافــز المـاديــة

أنـواع وتـصنيـفات حـوافـز العمـل

حـوافـز الـعمـل  Work Incentives 

نـموذج عـملـي لـنظام تـحديـد الأجـور بـناءً عـلى تـقييـم الـوظائـف

الأجـور والمـرتـبات فـي الـواقـع المـصـري

تحديد وتعريف المجموعات النوعية التي تُصنَف فيها الوظائف في مصـر

نـظام تـرتـيب الـوظائـف حسـب قـانـون ٤٨ لسنة ١٩٧٨ فـي مـصر

مدى قبول الأفراد لفكرة ربط الأجر بالإنتاج وضرورة توفير امكانيات العمل والأسس العلمية لربط الأجر بالإنتاج

الهدف من ربط الأجر بالإنتاج وتحديد المستوى الذي يتم عليه ربط الأجر بالإنتاج

مـفـهـوم ربـط الأجـر بـالإنـتـاج