(ج) التحويل بسعر السوق في حالة تغيير الأسعار في "السوق الوسيط" :

لقد افترض في الحالة السابقة أن هناك توافقاً سعرياً في السوق الوسيط، بحيث أن القسم (ب) يستطيع الحصول على كل ما يحتاجه من الخدمة المعنية من مصرف خارجي بسعر (25) الف دينار للوحدة الواحدة، وهو السعر نفسه الذي يفرضه عليه القسم (أ).

غير أنه، في الواقع، قد لا يتحقق مثل هذا التوافق، أو قد يحصل ابتعاد عنه بسبب قيام المصارف الأخرى بتخفيض أسعارها لسبب أو لآخر.    

وإذا ما عدنا إلى المثال في الفقرة أعلاه، افرض أن المصرف الخارجي قد أظهر استعدادها لتقديم الوحدة الواحدة بسعر (20) دينار، وليس بسعر (25) الف دينار، وهو السعر الاعتيادي السائد في السوق الوسيط، والذي يسعر القسم (أ) به خدماته. فهل يقبل القسم (ب) بالعرض الجديد من المصرف الخارجي؟، أم هل يقبل القسم (أ) بتخفيض سعره إلى (20) الف دينار لغرض المحافظة على العلاقة مع القسم (ب)؟، يعتمد الجواب هنا على ما إذا كان القسم (أ) يعمل الآن بطاقته الكاملة أم دون ذلك.

(1) القسم البائع (مقدم الخدمة) يعمل بطاقته الكاملة :

من بين أهم أسباب استعمال أسعار السوق كأساس لأسعار التحويل هو تفادي تحديد الأخيرة دون "التكلفة الفرصية" أو "تكلفة الفرصة" للقسم البائع. يمكن تعريف تكلفة الفرصة على أنها "المنفعة المحتملة التي قد تفقد أو يضحي بها، عندما يؤدي الأخذ بخيار معين إلى التضحية بخيار آخر بديل عنه". فلو كان القسم البائع (مقدم الخدمة) وهو (أ) يبيع خدماته للغير خارج المصرف ولكل ما يستطيع تقديمه من خدمة وبكامل طاقته، فإن تكلفة الفرصة هي سعر البيع الذي يظهر عملاؤه الخارجيون استعدادهم لدفعه ذلك، لأنه بقبوله تقديم خدمته إلى القسم (ب)، فإن عليه أن يترك هؤلاء العملاء (يضحي بهم) وبالتالي بالإيراد الإجمالي المتأتي من التعامل معهم. وهكذا تبرز القاعدة الآتية:

"عندما يعمل القسم البائع للخدمة في المصرف بطاقته الكاملة، فإن سعر التحويل يجب أن لا يقل عن تكلفة الفرصة، وإلا فإن ذلك القسم سوف يخسر جزءاً من

إيراداته، كما سيخسر المصرف، ككل، جزءاً من إيراداته أيضا".

بعبارة أخرى، فإنه لو استطاع القسم (أ) بيع كل خدماته، وبطاقته الكاملة، إلى مصارف أخرى، وبسعر السوق الوسيط البالغ (25) الف دينار، فإن ذلك هو تكلفة الفرصة بالنسبة له، وعليه أن لا يبيع إلى القسم (ب) باي سعر دون ذلك . 

يمكن البرهنة على صحة ذلك كما يأتي:

سعر التحويل = التكلفة المتغيرة للوحدة الواحدة + هامش الإسهام المفقود للوحدة

الواحدة من المبيعات الخارجية للخدمة

= [ (15) الف دينار ) ] [25 ) الف دينار سعر البيع في السوق الوسيط ) ــ (15) الف دينار تكلفة متغيرة)]

= (15) تكلفة متغيرة + (10) هامش الربح المفقود

= (25) الف دينار .

ثانياً: القسم البائع (مقدم الخدمة) يعاني من الطاقة الفائضة (أو العاطلة):

يمكن التعبير عن الطاقة الفائضة (العاطلة) في المثال أعلاه، في مجال منح الائتمان بوجود احتياطيات فائضة قابلة للإقراض في القسم (أ) ولكنها غير مستخدمة بالكامل. هنا تختلف الظروف المحيطة بالقرار عندما يكون لدى القسم (أ) طاقة فائضة من هذا النوع .فقد تكون تكلفة الفرصة هنا صفرا (وذلك يعتمد على الاستعمالات البديلة الممكنة لتلك الطاقة الفائضة من قبل القسم -أ- المعني بها).

غير أنه حتى لو كانت تكلفة الفرصة صفراً، فإن بعض المدراء يرون أن سعر التحويل يجب أن يستند إلى أسعار السوق السائدة، بقدر ما يمكن تحديد تلك الأسعار. هذا في حين أن مدراء آخرين يرون أن وجود طاقة فائضة في المصرف، تصاحبها تكلفة فرصة مساوية الصفر، يستدعي التفاوض بين أقسام المصرف للوصول إلى سعر متفق عليه يقل عن السعر السائد في السوق.

 فالقاعدة هنا هي أنه :

"في حالة وجود طاقة فائضة، فإنه طالما أن القسم البائع للخدمة يستطيع أن يحصل على سعر أعلى من التكلفة المتغيرة (في الأجل القصير على الأقل)، فإن كل الأطراف المعنية سوف تنتفع من استمرار تقديم الخدمة بين القسمين داخل المصرف، بدلاً من قيام القسم المشتري - ب- بشرائها من المصارف الأخرى".

يمكن إيضاح ذلك بالعودة إلى المثال السابق. إفرض أن المصرف الخارجي مستعد لبيع خدمته إلى القسم (ب) بسعر (20) الف دينار للوحدة الواحدة . افرض هنا أيضاً أن القسم (أ) لديه من الطاقة الفائضة ما يمكنه تلبية كل طلب القسم (ب) ولا توجد أية احتمالات لبيع خدمته بالسعر الوسيط السائد البالغ (25) الف دينار. وباستعمال المعادلة نفسها، يظهر أن سعر التحويل بين القسمين (أ) و (ب) هو :

سعر التحويل = التكلفة المتغيرة للوحدة الواحدة  + هامش الإسهام المفقود للوحدة الواحدة من المبيعات الخارجية للخدمة

= 15 + صفر

= 15 دينار

قمبلغ (15) الف دينار، الذي هو التكلفة المتغيرة، يمثل الحد الأدنى لسعر التحويل. من المحتمل، في الواقع أن يكون سعر التحويل بين القسمين أعلاه هو (20) الف دينار، الذي يستطيع القسم (ب) الحصول عليه من المصارف الأخرى. لكن هل يجبر القسم (أ) على قبول ذلك السعر ؟ الجواب لا . فبموجب قواعد التعامل بين مراكز المسؤولية داخل المصرف (وبالتالي شروطه) أن القسم البائع غير ملزم بالبيع داخل المصرف. فقد يتشبث بالفرص ويستطيع الحصول على سعر أعلى من ذلك في السوق الوسيط، لاستخدام الطاقة الفائضة لديه، بدلاً من بيعها بذلك السعر إلى القسم (ب).

ولو رفض القسم (أ) خفض سعره إلى (20) الف دينار للوحدة، لغرض مواجهة المنافسة في السوق الوسيط، فهل أن القسم (ب) مجبر على الشراء منه بسعر (25) الف دينار للوحدة ؟ الجواب لا أيضاً . ذلك لأن القواعد ذاتها أعلاه تقتضي أنه إذا لم يلبي القسم البائع شروط القسم المشتري داخل المصرف، فإن للأخير الحق في الذهاب إلى السوق الوسيط لشراء الخدمة المطلوبة. غير أنه إذا كانت لدى القسم البائع طاقة فائضة، ومع ذلك يقوم القسم المشتري بالشراء من خارج المصرف، فإن هناك تضحية بالأمثلية الجزئية للقسم البائع وربما للقسم المشتري أيضاً، وبالتأكيد للمصرف ككل. فلو رفض القسم (أ) سعر التحويل البالغ (20) الف دينار، فإنه والمصرف كـ;g سوف يخسران (5) الاف دينار للوحدة الواحدة، ويتمثل ذلك بهامش الإسهام المفقود )والذي كان سيحقق)، والبالغ (20) - (15 تكلفة متغيرة) = (5) ألاف دينار . 

بعبارة واحدة، فإنه عندما يعاني المصرف من طاقة فائضة، فإن كل الجهود يجب أن تنصب للتفاوض بين الأقسام المعنية للوصول إلى ذلك السعر المقبول من   قبلها،والذي يضمن بقاء عملية بيع وشراء تلك الخدمة داخل المصرف نفسه.

مواضيع ذات صلة

القـوائـم المـاليـة للمـصـرف

أساليب اعداد الميزانية العمومية التقديرية للمصرف (توحيد الميزانية العمومية وقائمة الدخل التقديري)

إعـداد قـائمـة الدخـل التـقديـريـة للمـصارف

تـقديـر استخـدامـات أمـوال المـصـرف

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة