يتم ممارسة الرقابة من خلال مجموعة من الأدوات التي يمكن إجمالها فيما يلي :

1-الميزانيات التقديرية: Budgetary Control الميزانية التقديرية هي عبارة عن الخطة الخاصة بنشاط سينفذ في فترة زمنية مقبلة معبراً عنها بالأرقام. وهي لذلك تمثل قوائم للنتائج المتوقع تحقيقها بانتهاء النشاط معبراً عنها ما بوحدات نقدية كما هو الحال في الميزانيات التقديرية للإيرادات والمصروفات أو ميزانية الإنفاق الرأسمالي  أو بوحدات غير نقدية كساعات العمل الإضافي أو عدد الحسابات أو عدد الموظفين .

الغرض من إعداد الموازنة التقديرية : · تعتبر الميزانية التقديرية من الأدوات التي تستخدم على نطاق واسع

لغرض الرقابة . وتكمن فائدة الميزانية في كونها تلخص الخطط وتعبر عنها بشكل رقمي مما يسهل استخدامها كمعايير رقابية. فعلى سبيل المثال توضح الميزانية التقديرية للإيرادات في فرع البنك ، الإيرادات المتوقع أن يولدها الفرع عن كل خدمة من الخدمات المصرفية خلال فترة زمنية مقبلة (ربع سنوية – نصف سنوية – سنوية) ، ويمكن من خلال التقارير التي تبين الإيرادات الفعلية قياس أداء هذا الفرع وذلك بمقارنة الأرقام الفعلية بأرقام الميزانية وتحديد الانحرافات ومن ثم اتخاذ الخطوات التصحيحية . ومن ناحية أخرى تساعد الميزانيات على تقسيم الخطة الشاملة للمؤسسة إلى خطط فرعية بحيث يكون لكل إدارة أو وحدة تنظيمية خطة خاصة بها ، وهذا يساعد على ترابط عملية التخطيط ويسهل تفويض السلطة دون فقد الرقابة . فمثلاً توضح خطط الإنفاق في المؤسسة على شكل الميزانية التقديرية للمصاريف ، ومن ثم تقسيم هذه الميزانية إلى ميزانيات تقديرية تعكس خطط الإنفاق الخاصة بكل وحدة من الوحدات التنظيمية في المؤسسة . وهذا يتيح للإدارة العليا تفويض سلطة اتخاذ قرارات الصرف لكل وحدة في مجال نشاطها ، ثم الرقابة على أداء الوحدة على أساس مدى تقيدها بالميزانية المخصصة لها .

أنواع الميزانيات التقديرية: ·

*الميزانية التقديرية التشغيلية : تتكون الميزانية التشغيلية من جزئيين:

-ميزانية المصروفات : ويبين هذا النوع قيمة المصروفات المتوقعة مقسمة حسب بنود الصرف : الأجور ، الخدمات البريدية ، خدمات الحاسوب ، الأثاث ....الخ.

-ميزانية الإيرادات : ويبين هذا النوع الإيرادات المتوقعة مقسمة حسب الإدارات أو حسب الخدمات أو الفروع .....الخ.

*الميزانية التقديرية النقدية : ويعكس هذا النوع خطة توفير السيولة ، إذ يمثل تنبؤ بالمقبوضات والمدفوعات النقدية وأوجه التوظيف الفائض النقدي .

*الميزانية العمومية التقديرية . ويبين هذا النوع الأرقام المتوقعة لقائمة

الميزانية العمومية فهو يمثل تنبؤاً بحالة الأصول والخصوم ورأس المال

في تاريخ معين في المستقبل.

2-تحليل نقطة التعادل: Breat – even Analysis - يقصد بنقطة التعادل حجم العمليات الذي عنده تتساوى الإيرادات مع التكاليف . بحيث إنه إذا كان حجم العمليات أقل من نقطة التعادل فإن التكاليف ستزيد عن الإيرادات وسيتحمل البنك خسارة ، أما إذا زاد حجم العمليات عن نقطة التعادل فإن الإيرادات ستزيد عن التكاليف وسيحقق البنك أرباحاً . ويبين الشكل رقم(5/8) التالي خريطة التعادل .؟تبين خريطة التعادل مستوى الإيرادات والتكاليف عند كل حجم من العمليات ،فمثلا عندما يكون حجم العمليات ) ٢٠ ( ألف دينار فإن قيمة

التكاليف ستكون (5) آلاف دينار، وقيمة الإيرادات ألفى دينار ، وعندما يكون حجم العمليات ٤٠ ألفاً ستبلغ قيمة التكاليف ٦ آلاف والإيرادات ٤ آلاف ، وهكذا.

                                     شكل رقم(8/5 ) خريطة التعادل

-في هذه الخريطة تتحقق نقطة التعادل عندما يكون حجم العمليات ٨٠ · ألفاً ، فعندما تتساوى التكاليف مع الإيرادات وتكون قيمتها ٨ آلاف دينار

-إذا انخفض حجم العمليات عن ٨٠ ألفاً ستزيد التكاليف عن الإيرادات · وسيتكبد البنك خسارة. فمثلاً إذا انخفض حجم المبيعات إلى ٤٠ ألفاً سيحقق البنك إيرادات قيمتها ٤ آلاف دينار ولكنه سيتحمل تكاليف قدرها

٦ آلاف دينار أي أنه سيتكبد خسارة قدرها ألفا دينار . لكي يحقق البنك أرباحاً يجب ان يزيد حجم العمليات عن ٨٠ ألفاً فمثلاً · عندما يكون حجم العمليات ١٢ ألفاً ستبلغ الإيرادات ١٢ ألفاً دينار وستبلغ التكاليف ١٠ آلاف دينار . أي سيحقق البنك أرباحاً قيمتها ألفي دينار .

أ- استخدام تحليل نقطة التعادل : - يستخدم هذا الأسلوب أساساً للتنبؤ بالأرباح الممكن تحقيها عند كل مستوى من مستويات العمليات ، بحيث يتم اختيار المستوى الذي يجب المحافظة عليه لتحقيق نسبة الربحية المطلوبة . ويمثل هذا المستوى معياراً يمكن للإدارة استخدامه في الرقابة على حجم العمليات ففي المثال السابق يمكن للمدير تحديد مستوى العمليات الذي يجب المحافظة عليه عند ١٢ ألفاً وذلك لتحقيق أرباحا قدرها ألفي دينار ، ومن ثم يمكن للمدير أن يراقب الحجم الفعلي للعمليات من خلال التقارير الدورية بحيث يتمكن من اتخاذ خطوات تصحيحية فور ظهور بوادر انخفاض حجم العمليات عن الحجم المحدد. كما يستخدم حجم التعادل في معرفة أثر زيادة التكاليف أو الإيرادات على الأرباح.

3- المراجعة الداخلية : Internal Auditing تعبر المراجعة الداخلية في مفهومها الواسع عن التقييم المنظم والمستقل الذي تقوم به هيئة المراجعين الداخليين. وفي الماضي اقتصرت مهام المراجعة الداخلية على الحسابات والسجلات إلا أن مفهومها الجديد يشمل تقييم أداء العمليات بصفة عامة . ومن ثم فإن المراجع الداخلي ، بالإضافة إلى تأكده من أن الحسابات تمثل الحقيقة تمثيلاً صادقاً . يقوم أيضاً بتقييم فاعلية السياسات والإجراءات وفاعلية طرق وتنظم العمل ، كما يقوم بتقييم فاعلية استخدام السلطة ومدى نجاح الإدارة . ومن أهم العوامل التي تحد من انتشار المفهوم الجديد للمراجعة الداخلية :

-جهل إدارة المؤسسة بأهمية تقييم جميع جوانب العمليات من قبل المدقق · الداخلي.

-عدم تقبل المسئولين عن وضع خطط وسياسات وإجراءات المؤسسة · لفكرة قيام طرف آخر بتقييم أعمالهم.

-ارتفاع نفقات المراجعة الشاملة للعمليات. ·

-صعوبة الحصول على الأفراد الذين يمكنهم القيام بهذا النوع من · المراجعة .

4- حلقات الجودة: Quality Circles : حلقات الجودة هي اختصار لمصطلح حلقات الرقابة على الجودة ، وهي مجموعات تتكون كل منها من ٦ أعضاء إلى ١٢ عضواً من مستويات عمالية (غير إدارية) ينتمون إلى وحدة تنظيمية مشتركة ، ويقومون بالاجتماع دورياً لحل المشاكل التي تواجههم أثناء العمل . ويقوم هذا الأسلوب الرقابي على مبدأ اشتراك العاملين (غير الإداريين) في اتخاذ قرارات التخطيط والرقابة على جودة الإنتاج. ويتم تدريب أعضاء حلقات الجودة لإكسابهم مهارات معالجة وحل مشاكل العمل ، ومهارات استخدام الوسائل الإحصائية ، ومهارات العمل الجماعي ويشارك عادة في اجتماعات هذه الحلقات متخصص في إدارة الاجتماعات وأحياناً أحد المشرفين ، ولضمان نجاح هذه الحلقات وتحقيق الهدف منها يستبعد خبراء الكفاية الإنتاجية من الاجتماعات وذلك لكي لا يشعر العاملون بالجرح من إبداء الرأي بسبب تواجد مثل هذا الخبير. وقد ظهرت فكرة حلقات الجودة بادئ ذي بدء في الولايات المتحدة

الأمريكية ولأنها طبقت على نطاق واسع وأثبتت فعاليتها في اليابان.

5- الملاحظة الشخصية: Personal Observation لا يمكن لأحد أن يغفل أهمية الملاحظة الشخصية كأداة رقابية ، فتجوال المدير في أروقة المؤسسة ، وتبادله الحديث مع الموظفين  وتشجيعهم على القدوم إليه لإبداء الملاحظات والآراء . جميع هذه الأمور تمثل وسائل نافعة تزود المدير بالكثير من المعلومات عن الأداء وسير العمل وتنبه في حالة وجود انحرافات. وعلى الرغم من أهمية الملاحظة الشخصية كأداة رقابية إلا أنه لا يجب نسيان أنها لا تتسم بالموضوعية ، لذا لا يجب استخدامها بشكل مفرد ، ولكن يجب أن تكون مكملة للأدوات الرقابية الأخرى الأكثر موضوعية كالميزانيات وخرائط التعادل وتقارير المراجعين .

6- بالأهداف: Management by Objectives  تعتبر الإدارة بالأهداف وسيلة تخطيطية ووسيلة رقابية كذلك، حيث يقوم الأفراد بالاشتراك مع رؤسائهم بوضع أهداف أعمالهم ومراقبة مدى التقدم في تحقيق الأهداف. وعادة ما تتم عملية تقييم أداء الأفراد في ضوء مدى تنفيذهم للأهداف التي تم وضعها بشكل مشترك بين الأفراد والرؤساء وهي من الطرق المفضلة في الرقابة ، حيث تشجع على الرقابة الذاتية بواسطة الأفراد