د)  إنشاء نظم الإسناد الإداري : 

هناك ثلاثة اعتبارات أساسية في مجال وضع نظم إدارية مساندة للإستراتيجية هي :

(1) صياغة السياسات والإجراءات المساندة للإستراتيجية :

لا بد من المبادرة إلى إعادة النظر في مجموعة السياسات والإجراءات بما يتناسب مع تنفيذ الإستراتيجية، على الرغم من أن عملية تغيير أنماط السلوك، بما يخالف ما اعتادت عليه الموارد البشرية سابقاً، هو ليس بالعملية السهلة، الهدف من عملية إعادة النظر هو توجيه جهود تلك الموارد وجماعات العمل في الاتجاه السليم ، ومقاومة أية محاولات من جانب بعض الوحدات التنظيمية لإعاقة التنفيذ مما تجدر الإشارة إليه ، أن السياسات والإجراءات تساعد على تنفيذ الإستراتيجية، وبخاصة في المجالات الآتية:

ـ إقرار الممارسات اليومية والإجراءات التشغيلية وجعلها رسمية، بما يقود إلى توجيه العمل اليومي نحو تنفيذ الإستراتيجية.

ـ تضع السياسة قيوداً على التصرفات الفردية المستقلة والسلوك المبتعد عن طبيعة الإستراتيجية، بحيث تحدد العمل المطلوب.

ـ المساعدة على ربط التصرفات والسلوك بالإستراتيجية لاستبعاد التصرفات المتأرجحة يميناً وشمالاً والقرارات والممارسات التي لا تتوافق مع صلب الإستراتيجية.

ـ تأطير مناخ العمل اليومي بما يترجم فلسفة الإدارة إلى لغة عملية وبرامج مفصلة متعاقبة.

غير أن هناك عدداً من السلبيات التي يحتمل أن يقود إليها رسم السياسات والإجراءات منها كثرة التفاصيل التي قد تقود إلى روتين معقد يحد من كفاية الأداء، ويعيق الإبداع والتجديد. فالسياسات والإجراءات هي أداة الإستراتيجية، ولأن الأخيرة تعيد هندسة المصرف في المستقبل، فإنه لا بد من إفساح المجال أمام درجة مناسبة من تصرف المرؤوسين وإتخاذهم للقرارات، بحسب متطلبات ميدان العمل، وضمن إطار عام محدد، يسمح بالمرونة.

(2) تأسيس النظم المساندة :

يتطلب التنفيذ الفاعل للإستراتيجية تطوير عدد من نظم العمل المساندة في المصرف. ففي مجال القروض مثلاً، لا بد من وضع نظم لتحليل جدارة العميل، وأخرى لمنح القروض وتقييم الضمانات والتحصيل، ومعالجة الديون المشكوك فيها. كما أنه لا بد من وجود نظم للودائع، والإحتياطيات الأولية، وللإستثمارات، وللخدمات المصرفية غير المستندة للرصيد، إلى جانب النظم المحاسبية والمالية وغيرها. وكلما استجدت عمليات وأنشطة جديدة، في إطار الإستراتيجية، كلما تطلب الأمر تحضير النظم المساندة لها مسبقاً كما لا بد من تغير أو تعديل النظم المساندة القائمة حالياً عندما تتطلب عملية تنفيذ الإستراتيجية ذلك، أو يجري تعديل في بعض مكوناتها.

(3) تدفق المعلومات الإستراتيجية

تعتبر المعلومات الدقيقة، والسريعة، والمتكاملة من الموارد الاساسية في تنفيذ الاستراتيجية. وركناً أساسياً تقوم عليه الإسراتيجية، مع التوكيد على المعلومات ذات الصلة بنتائج تنفيذ الإستراتيجية. إذ من المفروض أن تصل المعلومات قبل إكمال تنفيذ الخطوات / المراحل المحددة، لكي يمكن تشخيص الإنحرافات قبل إستفحالها. بل أن مثل هذه المعلومات القبلية (او السابقة) والمتزامنة تقلل من احتمالات إدخال تعديلات كبيرة في مكونات الإستراتيجية أو في كيفية تنفيذها. كما أنها وكذلك تطمئن الإدارة من أن التنفيذ يسير حسبما هو مرسوم له في الإستراتيجية. وعلى الرغم من صعوبة الحصول أحياناً على المعلومات بشكل استباقي، فإنه من الضروري محاولة ذلك باستمرار.

أضف لذلك، أنه لا بد من وجود مؤشرات إستراتيجية دورية حول مستويات الأداء، مثل قائمة الدخل ( حساب الأرباح والخسائر الشهري، والنسب المالية الشهرية الفصلية ...) والملخصات الإحصائية . من بين الملاحظات التي تؤخذ في الاعتبار عند تصميم نظم المعلومات الإدارية ما يأتي:

ـ يجب أن لا تتضمن المعلومات والتقارير الدورية النابعة عنها، محتويات تفوق المطلوب، أو تخرج عنه، بحجة استفادة الإدارة منها.

ـ يجب أن يكون التوكيد على المتغيرات الإستراتيجية والتطورات ذات الصلة بمسار تنفيذ الإستراتيجية.

ـ أن يكون تدفق المعلومات بالوقت المطلوب، بحيث لا تكون التقارير متخلفة عنه، ولا متكررة بدون مبرر.

ـ مراعاة البساطة في طرح المعلومات والإحصاءات ، لأن التعقيد الكبير فيها يعيق در استها من قبل الادارة،و اتخاذها القرارات المناسبة .

ـ يجب أن لا تهدف التقارير إلى مجرد الإثارة، بل تكون موضوعية، وتؤشر أية علامات مبكرة عن مخاطر معينة لا بد من تحذير الإدارة حولها.

ـ لا بد للتقارير الإحصائية من تشخيص الإبتعادات الصارخة عن الإستراتيجية، أو الإنحرافات الكبيرة عن الخطة، وبالتالي توجيه اهتمام الإدارة لمعالجتها بشكل عاجل.