ب ) تنظيم وظيفة التخطيط الاستراتيجي:
لا بد من تنظيم وظيفة التخطيط الاستراتيجي، وبخاصة تحديد مكانتها في الهيكل التنظيمي. فالتخطيط وظيفة يؤديها كل المدراء، ومع ذلك هناك مكونات تنظيمية لا بد من تركيز الإشارة عليها. كما أن التخطيط عملية تقوم على التفاعل بين مستويات الإدارة وتتم بدرجة معينة من المركزية أو اللامركزية. 

1) التخطيط وظيفة كل مدير : 

يجب أن يؤدي كل مدير في المصرف في وظيفته التخطيط، باعتبارها واحدة من وظائفه الأساسية وتؤلف جزءاً من اساسيات مهماته. غير أن هناك تفاوتاً في درجة الإهتمام بالتخطيط بين مستويات الإدارة. فالإدارة العليا تلعب دوراً أكبر وأكثر تمايزاً في أداء وظيفة التخطيط، في حين يقل ذلك الإهتمام لدى الإدارات الدنيا، ويقع الإهتمام بين المستويين المذكورين بالنسبة للإدارة الوسطى. كما يتفاوت نوع الخطط، وكثافة تفاصيلها، لأن الإدارة العليا تُعنى بالخطط الشاملة (الملخصة) في حين تهتم المستويات الوسطى بالتخطيط النشاطي وفروعه وتزداد التفاصيل كلما انخفض مستوى الإدارة. ومع ذلك، فإن كل المستويات تشارك في التخطيط بدرجات متفاوتة، وذلك بقيادة الإدارة العليا.

(2) المكونات التنظميمية وممارسة وظيفته التخطيط :

من بين أهم المكونات التنظيمية في ممارسة وظيفة التخطيط التي لا بد الإشارة إليها ، تخصيصاً ما يأتي:

ــ مجلس الإدارة:

يقع مجلس الإدارة في قمة الهيكل التنظيمي للمصرف، وقد يكون منتخباً من قبل المساهمين في الشركة المساهمة، أو معيّناً من قبل الدولة في الشركات العامة، أو الاثنين معاً في الشركات المختلطة .وهو الجهة التي تتولى مسؤولية التخطيط

الاستراتيجي.

ــ المدير العام، أو الرئيس التنفيذي :

هو أهم فرد في المصرف، وقائد مسيرتها التخطيطية  (والكلية). وهو يلعب دوراً مهماً في إدارة عملية تفصيل "الغايات" الى "الأهداف العريضة، والفرعية، واعداد الخطط المستندة إليها، ثم تنسيقها وتكاملها، متعاوناً بذلك مع مجلس الإدارة من جهة ومع المدراء في المصرف، من جهة أخرى.

ــ اللجنة التنفيذية، أو لجنة التخطيط :

على الرغم من تسمية هذه اللجنة بـ " التنفيذية" فأنها تقوم بمساعدة المدير العام (الرئيس التنفيذي) في ممارسة وظيفة التخطيط كما قد تسمى بـ " لجنة التخطيط" وهي تضم عدداً من مدراء الأنشطة الأساسية، وبرئاسة المدير العام، وتعقد اجتماعاتها باستمرار لصياغة مشروع خطة المصرف، قبل تقديمها لمجلس الإدارة. كما تتولى تقييم عملية تنفيذ الخطة مركزياً بمؤشرات دورية مكثفة.

ــ مستشارو التخطيط :

في نمط آخر من اهتمام إدارة المصرف بوظيفة التخطيط تنظم وحدة (أو قسم) إستشارية مرتبطة بالمدير العام. وقد تعطى صلاحية المبادرة بالطلب من الادارات الأخرى صياغة خططها ، أو أنها تستجيب فقط لملاحظات وتوجيهات المدير العام عن الخطط، وتعمل على الأخذ بها وتضم هذه الوحدة مستشاري التخطيط لتحقيق المهمات الآتية :

• مساعدة الإدارة العليا في صياغة الأهداف العريضة والفرعية، وتكوين الإستراتيجيات ووضع خطط العمل.

• تقليل العبء التخطيطي على المدراء.

• مساعدة المدراء في تحقيق التكامل والتنسيق بين الفعاليات التخطيطية.

• إغناء عملية حل المشكلات بالتفاصيل الفنية والخبرة العملية، وبالتالي سد النقص المحتمل في هذا المجال لدى المدراء.

• النظرة الموضوعية للتخطيط، التي يتمتع بها المستشارون.

(3) التخطيط الموقفي :

أدت صعوبات التخطيط إلى انتهاج العديد من المصارف أسلوب التخطيط الموقفي (Contingency Planning) وبموجبه تقوم الإدارة بتطوير ما يسمى بـ "السيناريوهات" أو "المشاهد" المتعددة (Multiple Scenarios)، يستند كل منها إلى مجموعة من المقدمات الافتراضات التخطيطية. فمثلا، قد يكون أحد السيناريوهات مبيناً على الظروف الاقتصادية "المعتدلة" أو الأكثر احتمالاً في التحقيق، وآخر على الظروف الاقتصادية التي تعكس "التفاؤل"، وثالث على تلك الظروف التي تعكس حالة "التشاؤم". ولا ينحصر اعتماد السيناريوهات على التنبؤ بالظروف الاقتصادية، بل كذلك على الظروف، والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية في البيئة المحيطة بالمصرف.

وعلى أساس كل سيناريو (مشهد) يجري تطوير أو صياغة خطة محددة للمصرف. اذن هناك مجموعة من الخطط، بحسب المواقف، أو الظروف المحتملة، في المستقبل. ويتطلب التغيير من سيناريو إلى آخر قيام المصرف بتحديد " نقاط التحرك أو العمل" (Triggor, or Action, Points). فمثلاً لو كانت نسبة نمو الدخل القومي السنوي بحدود (%5) سنوياً فإن ذلك يعني السيناريو رقم (1)، في حين أن ارتفاعها عن ذلك وحتى (%8) يعني بروز السيناريو رقم (2) ، وارتفاعها فوق الحد المذكور يعني نشوء السيناريو رقم (3). يعتمد في ذلك على المؤشرات المستمدة من النسب السنوية أعلاه للاستعداد لانتهاج خطط جديدة بحسب تبلور السيناريوهات وليس الدخل القومي إلا أحد المحددات المعتمدة في رسم معالم كل سيناريو، إذ أن نسبة نمو الاقتصاد الوطني وحصته المصرف في السوق، وغير ذلك من عوامل ومتغيرات، كلها محددات لها مؤشراتها، وتختلف بين سيناريو وآخر.

وهكذا فالتخطيط الموقفي يوفر درجة عالية من المرونة في الاستجابة للتغييرات في البيئة حولها. غير أنه من الناحية الأخرى، يفرض جهوداً تخطيطية كبيرة، مما يزيد من أعبائها. وقد تكون المنافع أعلى من التكاليف الناشئة عن انتهاج هذا الأسلوب في التخطيط.

(4) وحدة الأعمال الإستراتيجية (Strategic Business Unit, SBU) :

من بين الممارسات المعاصرة ما ابتدعته شركة جنرال الكتريك (GE) الأمريكية في استحداث مفهوم " وحدة الأعمال الإستراتيجية". والأخيرة هي منظومة فرعية في المنشأة لها أسواقها، ومجموعة منافسيها، بل ورسالتها المتميزة، التي تختلف عن رسالة بقية المنظومات الفرعية في الشركة. ففي الشركة المشار إليها هنا، تتضمن تقسيمات " وحدة الأعمال الإستراتيجية" إنتاج الثلاجات والغسالات (للملابس والأواني)، والمنشفات، وما شاكل وهي تشترك جميعاً في وجود مجموعات من المنافسين والعملاء، والأسواق، في إطار رسالتها المتميزة كما لها إدارتها الخاصة بها، وكأنها منشأة شبة مستقلة، بأهدافها، واستراتيجيتها، ومعايير أدائها. ثم أن إدارتها تتصف بتوجهات خاصة، أساسها التوكيد على النمو السريع والمتواصل، واستيعاب التكنولوجيا، وخفض التكاليف، وتوليد التدفق النقدي، وهكذا. وفي اليابان بدأ تطبيق هذه المنظومات الفرعية اعتباراً من سنة 1973، وتزايد التطبيق زخماً في الثمانينات ولغاية تاريخه ، ومن بين الشركات اليابانية الرائدة بهذا المجال شركة توشيبا (Toshiba) التي أرسلت مجموعة مختارة من أطرها للتدريب في شركة جنرال الكتريك، وعادت إليها فاستحدثت المنظومة الجديدة.

وقد أخذت المصارف وبخاصة الكبيرة منها، تحذو هذه الحذو وتخصص وحدة أعمال إستراتيجية للأنشطة، أو العمليات المختارة، وتحقق فيها ميزة تنافسية، وتفوقاً كبيراً قياساً بالمنافسين، مما يجذب لها أعمالا مضافة كثيرة، مثلاً، البطاقات، أو تمويل المساكن أو الشركات الكيماوية.