ثالثا) خصائص الاستراتيجية والمسؤولون عنها :
(أ) خصائص عملية الإدارة الإستراتيجية : 
تترابط مراحل اعداد الإدارة الإستراتيجية بشكل كبير وتتفاعل مع بعضها. فصياغة "الرؤية" و"الرسالة" يمتد إلى "الغايات"، والأخيرة ترتبط بوضع الخطة الإستراتيجية. من جهة أخرى، فإن كل مراحل الإستراتيجية تمارس ضمن المسؤوليات الإدارية وليس من فراغ. ثم أن الإستراتيجية تفرض الكثير من الضغوط على وقت المدير وتجعل من غير اليسير التوفيق بين متطلباتها. هذا إلى جانب ضرورة خلق الظروف المواتية لاندفاع كل العاملين بالمصرف باتجاه تحقيق الإستراتيجية.
(ب) من هم مدراء الإستراتيجية؟ 
يقود عملية الإدارة الإستراتيجية مجلس الادارة والمدير العام (الرئيس التنفيذي) ويؤلفان محور تحرك المصرف لتكوينها وتنفيذها وتقييمها . وتساعد المدير العام (الرئيس التنفيذي) مجموعة من النواب والمعاونين والمدراء التنفيذيين للإدارات الرئيسة. غير أنه، في نهاية المطاف يعتبر كل مدير في المصرف مسؤولاً عن الإستراتيجية، لأنه يسهم بشكل أو بأخر ، في مراحلها الأساسية الثلاث. كما أن مدراء الفروع يلعبون درواً مهماً في هذه المراحل، لأن الخدمات المصرفية تقدم للعملاء من خلالهم، وهو على تماس مباشر بالظروف المحلية التي تواجهها فروعهم. غير أن قيادة العملية تتبلور من خلال الدور الذي يلعبه مجلس الادارة المدير العام (الرئيس التنفيذي) حيث تقدم التوجيات لصياغة الاستراتيجية ، ثم تحظى باعتماد المجلس، ويتولى كذلك رقابتها وتقييمها ومتابعة تنفيذها. 
القسم الثاني: تكوين الإستراتيجية
أ) المقدمة 
التخطيط هو التفكير والقرار المنظم بشأن خيار مقترح للعمل في المستقبل. فهو يتضمن انتقاء مسار محدد للمستقبل من بين بدائل ممكنة أو مختلفة. فهو إذن عمل ذهني يسبق الفعالية المراد تخطيطها. كما أنه فعالية إدارية مستمرة في المصرف، لأن الإدارة لا تصل إلى نقطه معينة لا تحتاج بعدها إلى التخطيط، ولا يعني ذلك أن الإدارة لا تكمل أعدادها لخطط معينة، بل أن أعداد أية خطة لا ينهي الوظيفة التخطيطية، بل يعيد توجيهها نحو الخطط الفرعية المنبثقة عنها، كما يخلق الاستعداد للخطط اللاحقة زمنياً مع الاستفادة من معلومات التغذية العكسية (الراجعة). 
تتطلب الخطط إتخاذ القرار، لأن اختيار مسار عمل مقترح يتطلب قراراً في صالح هذا التوجه، ورفضاً للمسارات الأخرى البديلة. غير أن إتخاذ القرار هو ليس مرادفاً للتخطيط، لسببين أساسيين أولهما، أنه يرتبط كذلك بأداء الوظائف الإدارية الأخرى، وثانيهما لأن عملية إتخاذ القرار هي جزء من عملية التخطيط.
تتوجه الخطط نحو تحقيق "الاهداف" (المستمدة من "الغايات") أو لحل مشكلات معينة في طريق بلوغ تلك الأهداف. ويستند التخطيط الشامل، أو الكلي، إلى "غايات" المصرف وفي إطار إستراتيجياته. أما التخطيط، على صعيد خطوط الاعمال"، "والانشطة" و"العمليات التشغيلية" فيوجه نحو تحقيق الأهداف الفرعية، التي تسهم في تحقيق الأهداف الأساسية. وهكذا فالتخطيط يحصل في كل مستوى تنظيمي، وينبثق عن حصة الإدارة المعنية من رسالة المصرف، وكذلك من أهدافه الفرعية. 
تعتمد عملية التخطيط على الدراسة الدقيقة لكل من البيئة الخارجية للمصرف وبيئته الداخلية. إذ يؤدي تحليل البيئة الخارجية إلى مجموعة من البدائل حول طبيعة المنافسة، والرقابة الحكومية، والنمو الاقتصادي. أما دراسة البيئة الداخلية فتنصب على تقييم الإستراتيجيات السابقة، ومستويات الأداء، لتحديد نقاط القوة والضعف، إلى جانب علاقة المصرف بالشركات الاخرى، أن وجدت. يقوم بدراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية متخصصون من داخل المصرف، في حين تقدم المعلومات حول طبيعة عمليات المصرف من قبل المدراء التنفيذيين في إدارات الأنشطة والعمليات المختلفة.
وفي حين أن الخطة الإستراتيجية الشاملة تؤكد على الإحتمالات "طويلة الأجل"، فإن الخطة التشغيلية وهي أدنى مستوى في الهيكل التنظيمي تؤكد على الإحتمالات "قصيرة الأجل" وبين النوعين خطط تنصب على خطوط الاعمال ، وخطط نشاطية. ويستم تفاعل البيانات الخارجية والداخلية وتصاغ في مجموعــات مـــن  الإستراتيجيات النشاطية أو الفرعية، افرض تحديد مستويات الأداء الممكنة التي يمكن الإختيار منها. كما تقارن البيانات الداخلية مع البيانات الخارجية، لغرض تحديد الأهداف وبالتالي وضع الإستراتيجيات. ثم تجري عملية تجزئة الأخيرة إلى خطط تشغيلية وفرعية متعددة.
هناك مرحلة متابعة تنفيذ الخطط التي تتمثل بالتقييم، أي المقارنة بين الخطط والأداء الفعلي، وذلك بمؤشرات كمية أو قابلة للقياس ( مثل المعلومات المحاسبية والإحصائية) وأخرى نوعية (مثل تطوّر جودة المنتجات).