2- ستراتيجيات النمو الجوهري Substantive growth strategies

تتضمن ستراتيجيات النمو الجوهري اربعة ستراتيجيات هي :

- ستراتيجية التنويع المترابط Related diversification strategy: تشير هذه الستراتيجية الى اضافة منتجات او خدمات جديدة مترابطة اي ذات علاقة تسويقية او انتاجية بالمنتجات او الخدمات التي تتعامل بها المنظمة حالياً. وتلائم ستراتيجية التنويع المترابط الظروف الاتية:

√ عندما تتنافس المنظمة في صناعة تشكو من عدم النمو او النمو البطئ.

√ عندما تعتقد الادارة ان اضافة منتج جديد متجانس من شأنه ان يرفع من المبيعات الحالية.

√ عندما تكون أسعار المنتجات الجديدة المترابطة مرتفعة.

√ عندما يكون المنتج الجديد موسمياً وتريد المنظمة الاستفادة من موسميته.

√ عندما تكون المنتجات الحالية للمنظمة في مرحلة الانحدار.

√ عندما تمتلك المنظمة فريق ادارة قوي.

- ستراتيجية التنويع غير المترابط Unrelated diversification strategy :  

ترتبط هذه الستراتيجية باضافة منتجات او خدمات جديدة غير مترابطة اي ليست ذات علاقة تسويقية او انتاجية بالمنتجات او الخدمات التي تتعامل بها المنظمة حالياً. وتتلائم ستراتيجية التنويع غير المترابط مع الظروف الآتية :

√ عندما تكون الصناعة التي تعمل بها المنظمة ذات ارباح متناقصة سنوياً او في تدهور مستمر.

√ عندما تمتلك المنظمة الموارد المالية والمهارات الادارية المناسبة لدخول صناعة جديدة بنجاح.

√ عندما تكون هناك فرصة استثمارية جيدة امام المنظمة لشراء وحدات اعمال ذات منتجات غير مترابطة.

√ عندما تكون اسواق المنتجات الحالية مشبعة.

√ عندما تثار الشكوك بشأن بقاء المنظمة لفترة طويلة في نفس الصناعة.   

- ستراتيجية التكامل (النمو) العمودي Vertical growth strategy: ترتبط ستراتيجية التكامل (النمو) العمودي بامتلاك المنظمة السيطرة على مصادر توريد موادها الاولية (ستراتيجية التكامل العمودي الى الخلف Backward)، عندما لا يستطيع الموردون الوفاء باحتياجات المنظمة في السعر المناسب والجودة المناسبة والكمية المناسبة والوقت المناسب، او السيطرة على منافذ التوزيع (ستراتيجية التكامل العمودي الى الامام Forward) وذلك عندما لا تستطيع منافذ التوزيع الحالية تلبية حاجة المنظمة في الوصول الى زبائنها او تقديم الخدمات بأسعار وبطريقة تلبّي اهداف المنظمة.

- ستراتيجية التكامل (النمو) الافقي Horizontal growth strategy: تشير ستراتيجية التكامل الأفقي الى شراء المنظمة لمنظمة اخرى تعمل في نفس القطاع (الصناعة) بهدف توسيع المنظمة الجغرافية التي تمتد اليها اعمالها وما لذلك من دوافع احتكارية او دوافع ذات صلة باقتصاديات الحجم.  

والجدير بالذكر ان ستراتيجيات التكامل العمودي او التكامل الافقي يمكن ان تتحقق عبر الاندماج، والاكتساب، والتحالفات الستراتيجية وكالاتي:

- الاندماج Merge: يشير الاندماج الى اتفاق منظمتين على احداث تكامل في عملياتهما على اساس متساو (Hitt et al.,2011) عن طريق الضم فتزول المنظمة المندمجة وتبقى المنظمة الدامجة وهذه الصورة الاولى، اما الصورة الاخرى للاندماج فانها تسير في طريق اختفاء المنظمة المندمجة لتظهر منظمة جديدة (الفخري، 2002) . والاندماج من بعد ذلك اما ان يكون داخلياً (بين المنظمات المحلية) او ان يكون خارجياً (منظمة محلية ومنظمة دولية).

- الاكتساب Acquisition: يكون الاكتساب (الذي يسمى في بعض القوانين بالاستيلاء Tack over لاسيما عندما يكون الاكتساب غير سلمياً Hostile) من خلال شراء منظمة تسمى المنظمة العارضة Bidding لجميع اسهم منظمة اخرى تسمى المنظمة المستهدفة Target وذلك بشكل طوعي، والمنظمتان مختلفتان في الحجم على العكس تماماً من الاندماج، وبالنتيجة النهائية تصبح المنظمة المستهدفة وحدة اعمال في المنظمة العارضة (الفخري، 2002) . ويرى (Hitt et al.,2004) وجود سبعة اسباب تدفع المنظمات نحو اعتماد الاكتساب هي : 

√ زيادة قوة السوق Market power: من خلال تمكين المنظمة بيع منتجاتها بسعر اعلى من اسعار المنافسين او تخفيض كلف الانشطة الاساسية والساندة اقل من مثيلاتها لدى المنافسين.

√ التغلب على عوائق الدخول الى صناعة معينة.

√ المشاركة في تحمل الكلف المرتفعة لتطوير المنتجات ذاتياً، فضلاً عن زيادة معدل العائد على الاستثمار.

√ زيادة سرعة الدخول الى الاسواق الجديدة.

√ تخفيض المخاطر المرتبطة بتطوير المنتجات ذاتياً (الاعتماد على النفس).

√ سهولة تطوير المنتجات الجديدة وتقديمها الى السوق الحالي (زيادة التنويع).

√ اعادة تشكيل المدى التنافسي للمنظمة Competitive scope من خلال تقليل الاعتماد على المنتج الوحيد او السوق الوحيد. 

ويتصف الاكتساب الناجح بالصفات الموضحة في الجدول (9-1).  

- التحالفات الستراتيجية Strategic alliance: تتضمن التحالفات الستراتيجية في ثناياها اشتراك منظمتين او اكثر في الموارد والقابليات والمقدرات الجوهرية بغية انجاز اهداف ستراتيجية مشتركة بين هذه المنظمات (عادة ما تتمثل برفع قيمة موارد المنظمتين). وتتدرج التحالفات الستراتيجية من اتفاقيات التعاون في مجالات التسويق والاعلان والبحث والتطوير الى المشاركة المؤقتة Joint venture (ارتباط مؤقت بين منظمتين قائمتين او اكثر وذلك لانجاز اهداف معينة ترى الاطراف المشاركة ان العمل المؤقت المشترك هو السبيل الافضل لتحقيقها) كي تنتهي بما يعرف بمشاركة سلسلة القيمة Value chain partnership والتي بموجبها تتفق منظمة معينة مع احد الموردين او الموزعين الرئيسين لها ولفترة طويلة بخصوص القضايا ذات الاهتمام المشترك للجانبين .   

توجد ثلاث انواع من التحالفات الستراتيجية على مستوى المنظمة هي (Hitt et al.,2004) :   

√ التحالفات الستراتيجية المنوعة: هي تحالفات تسمح للمنظمة بدخول اسواق جديدة او التعامل بمنتجات جديدة من دون الحاجة الى الدخول في اكتساب او اندماج. وتعتمد المنظمات هذه الستراتيجية لسببين: الاول هو احساس المنظمات المتحالفة بأن الاندماج المستقبلي سيعود عليها بالفائدة كما حدث بين شركة GM وشركة Toyota . اما السبب الثاني فيتمثل ببساطة بوجود الموانع القانونية التي تحول دون ذلك كما في الولايات المتحدة الامريكية (الاكتساب الافقي).

√ التحالفات الستراتيجية التداؤبية: وهي التحالفات التي تجري بدافع اساس هو الحصول على التداؤب بين الوظائف او بين وحدات الاعمال الستراتيجية للمنظمات المتحالفة من دون اجراء عملية الاندماج.

√ الامتياز: وهي اتفاقية تعاقدية بين منظمتين مستقلتين قانوناً يحق بموجبها للمنظمة صاحبة الامتياز بيع منتجات المنظمة مانحة الامتياز او تصنيع منتجات تحمل علامتها التجارية وذلك في مكان معين ولفترة زمنية محددة.

وتعتمد المنظمات ستراتيجية التحالفات الستراتيجية لاسباب عديدة يوضحها الجدول (9-2): 

                                                   الجدول (9-2)