ط) تحويل الاستراتيجيات الى خطط عمل (Action Plans) : 

في خطوة لاحقة، لابد من تحويل الاسترتيجيات الفرعية او النشاطية الى "خطط عمل" منفصلة، بحسب مكونات كل نشاط، متضمنه البعد الزمني والادارات الاقسام المسؤولة عند التنفيذ.

تنبثق الأهداف الفرعية لكل نشاط من الأهداف الكلية للمصرف، في حين تتكامل وتتجمع الخطط النشاطية هرمياً، في خطة متناسقة هي الخطة الشاملة. تزداد الخطط تفصيلاً وكثافة بالبيانات، كلما كان النشاط الذي تغطيه ضيقاً وفي مستوى إداري أدنى ولأجل زمني أقصر، ويظهر أن تفصيل الخطط، وتكاملها، يتم في إطار مدخل المنظومة المفتوحة لأن الأنشطة الفرعية، والثانوية هي منظومات فرعية من المصرف، تتكامل في منظومة المصرف ككل. وعليه فدور الإدارة في صياغة الخطط مزدوج : تفصيل الخطط هرمياً (بحسب التخصص)، ثم تحقيق التكامل ( او التنسيق)، وهو ما يتناسب كذلك مع تفريع الأهداف هرمياً، وتكاملها في الأهداف الرئيسة لغايات المصرف. كما أن التكامل يعني تناسق الخطط، من حيث أثر خطة كل نشاط ( أو فرع) منه في خطط الأنشطة الأخرى، بحيث تتوازن حركة المصرف أثناء تنفيذ الخطط.

تؤلف خطط العمل السنوية جزءاً محدداً من الخطة الكلية طويلة الأجل. فالتخطيط الإستراتيجي يأخذ عادة شكل وثيقة مدونة. ومن الضروري أن تجزأ الخطة  الإستراتيجية إلى خطط سنوية. إذ تقوم كل إدارة (قسم ، أو مركز تكلفة) بوضع خطة سنوية خاصة بها، تعكس المعالم الآتية :

ـ تحديد وضع الإدارة الماضي والحالي والمستقبلي.

ـ تحديد الفرص والتهديدات التي تواجهها.

ـ تحديد نقاط القوة والضعف.

ـ وضع أهداف فرعية محددة.

ـ صياغة إستراتيجية إدارية لتحقيق الأهداف المذكورة.

ـ تحديد المسؤولية عن تحديد الأهداف بدقة.

ـ ترجمة الأهداف الفرعية إلى وحدات كمية مخططة : ودائع، قروض، إيرادات ، للمصروفات اللازمة لتحقيق الأهداف الفرعية.

ـ التنسيق مع الإدارات الأخرى اثناء تنفيذ العملية التخطيطية.

غني عن البيان أن صياغة الخطة السنوية تتطلب توجيهات من الإدارة العليا فيما يخص أية تغييرات في الخطة طويلة الأجل. كما أن الخطة السنوية تعتبر الإطار الذي تقوم الادارات والأقسام والشعب من خلاله بتنفيذ مهماتها. وتحدد خطة العمل السنوية الكيفية التي تنفذ بها كل فعالية والصلاحيات المخولة للمسؤولين عنها. فالخطوة الأساسية في التخطيط الإستراتيجي هي تحويل الأهداف المختارة والإستراتيجيات إلى مهمات ومسؤوليات محددة، وبخاصة من خلال خطط العمل (Action Plans). وتحدد الأخيرة المشروعات والمسؤوليات والموارد...، وتقرر الخطوات المطلوبة، وجدولة الإنجاز. فهي إذن تجيب على السؤال الذي مفاده: ماذا يفعل المصرف الآن لتمكينه من تحقيق أهدافه في المستقبل؟ وهي تصاغ من قبل الإدارة العليا، وبمساعدة لجان فنية متخصصة، ومجموعات من المدراء، وتتم مراجعتها من قبل مجلس الإدارة، قبل اعتمادها نتيجة لذلك، فإن هناك التزاماً بها من قبل كل المستويات الإدارية.

من بين أهم خصائص خطط العمل السنوية أنها تتمتع بالمرونة التي تمكن الإدارة من إجراء بعض التغييرات في مكوناتها، بدون أن يعني ذلك ادخال تعديلات أساسية في الخطة. فالبيئة المصرفية تعيش مناخ التغييرات المتواصلة، ولا بد للخطة الإستراتيجية أن تستجيب لها بمرونة.

كما أن هذه الخطط تتطلب وضع " معايير للأداء "، مستمدة من خصوصيات عمل المصرف، ومتدرجة خلال تنفيذ الخطة، وتمتاز بكونها توفر قاعدة لقياس النتائج المتحققة، الى جانب المقارنة الدورية مع المعايير ومع المصارف الانداد (Peers). فالابتعادات يجب أن تشخص، وتدرس أسبابها، وتتخذ الإدارة الإجراءات لتعديل الأداء أو الخطة أو الاثنين معاً . 

قد تكون رقابة تنفيذ الخطة صعبة، إذا كانت البيئة المصرفية قد تبدلت كثيراً، بحيث تكون الفروقات بين الأداء المتحقق والخطة واسعة. من الأساليب الحديثة في هذا الخصوص محاسبة المسؤولية"، و"الموازنات المرنة"، و"الإدارة بالأهداف والنتائج"، و"الإدارة بالاستثناء " ، و"الرقابة القبلية أو الوقائية"، و"الرقابة المتزامنة" (بدلاً من الاقتصار على الرقابة البعدية أو العلاجية).

يتطلب توحيد مدخلات البيانات تفاعلاً بين الإدارات والأقسام في المصرف من خلال المسؤولين عنها، بهدف التأكد من مدى علاقتها بموضوع الإستراتيجية، وتبادل الرأي حول احتمال بلورة الأهداف والإستراتيجيات البديلة. قد تقود هذه العملية إلى المبادلة بين الموارد والأهداف الفرعية، من خلال التفاوض بين الإدارات   والأقسام المعنية.

بعد ذلك، لا بد من تحويل الكثير من معلومات الإستراتيجية إلى لغة رقمية قابلة للقياس ثم التعبير عنها مالياً. هنا يأتي دور التحليل المالي الذي يقوم به المتخصصون. الغرض من التحليل هو تحديد الآثار المالية للبدائل المقترحة، التي قد تسبب بعض المشكلات في مجال توفير مصادر التمويل اللازمة للمصرف. فإذا لم يكن من المتوقع الحصول عليها، فإن بعض الاستخدامات المقترحة للأموال تقلص، أو تحذف، لتحقيق التوازن بين المصادرة والاستخدامات.

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف