د) أنواع الأهداف العريضة للمصرف (Corporate Objectives):

للمصرف مجموعة من الأهداف العريضة وتنقسم إلى أهداف فرعية طويلة ومتوسطة وقصيرة الأجل، بحسب الأفق الزمني للتخطيط، وطبيعة البيئة التي يعمل فيها المصرف. فكلما ازداد استقرار البيئة وأمكن التنبؤ بها كلما أمكن صياغة أهداف طويلة الأجل لها.  

1) الأهداف المالية (Financial Objectives) :

كانت الأهداف التي تتطلبها العملية التخطيطية مقتصرة على الأهداف المالية، وقد تبدلت الأوضاع الآن بحيث صارت الأهداف المالية متفاعلة مع غيرها من أهداف. فتقييم نمو الودائع، ونمو الإيرادات، وحجم القروض والاستثمارات، والدخل الصافي هي العوامل الأساسية التي تؤخذ في الاعتبار ولابد من تحديد المسؤولية عن مراكز الربح، وقياس النتائج المتحققة بدقة من كل نشاط .  

كما لا بد من تقدير الحاجة لرأس المال المصرفي في ضوء نمو موارده وقدرته على توليد الأموال والامتثال لمقررات لجنة بازل. ويتطلب ذلك متابعة متواصلة للعلاقة بين رأس المال وبين تخصيص الموجودات ذات المخاطرة، واستعمال الفقرات خارج الميزانية العمومية، وتوقعات الحاجة لرأس المال في المستقبل، في ضوء مقررات لجنة بازل.

(2) الأهداف التسويقية (Marketing Objectives):

تحتل البرامج التسويقية جزءاً مهماً من التخطيط الإستراتيجي. فتحليل المنافسة والحصة من السوق، مثلا، يفصح عن حقائق ذات صلة بصياغة الأهداف التسويقية. كما أن تحليل العميل يقود إلى تحليل تشكيلة المنتجات والخدمات التي يقدمها له المصرف. ولا بد من تحديد طبيعة المزيج التسويقي، ومدى التوسع أو الانتشار في كل منطقة.

(3) الأهداف التشغيلية (Operational Objectives):

يمكن النظر إلى تحسين الكفاية التشغيلية من زاويتي الأفراد والاجهزة. فالادارات ذات الكثافة العالية من العاملين (الشبابيك ،تحويل العملات ،الحسابات الجديدة...) تخضع دائماً للمراجعة الأساسية في اطار التخطيط الإستراتيجي. إذ أن أعباء العمل وعدد الأفراد يجب أن يكون متوافقاً مع طبيعة خدمة العميل، وجدولة العمليات، ومستلزمات تقديم المنتجات والخدمات.

كما أن معالجة البيانات ومناولة المعاملات، لا بد أن تتناسق مع أعباء العمل وحجم البيانات اللازمة . من المشكلات التي لا بد أن تذلل هي الإتصالات بين الإدارة والمتخصصين ودوران العاملين وإعادة النظر في اجهزة نظم وتطنولوجيا المعلومات وملحقاتها، وغير ذلك.

(4) أهداف الموارد البشرية (Human Resources Objectives):

لا بد من تشخيص أوجه الضعف في القابليات القيادية، واتخاذ الخطوات لتطوير الخبرات اللازمة لمعالجتها. وإذا كان التدريب والترقيات الداخلية قادرة على سد الفراغ، فلا بأس بذلك ، وإلا يصار إلى الاستفادة من التدريب الخارجي لتعزيز المصرف بالكفايات الإضافية من خارجه. كما تتضمن هذه الأهداف تمكين الأفراد من الإسهام في تحقيق نجاح المصرف، ورفع مستوى الأداء، وتحقيق الرضا الوظيفي.

(5) التوسع الجغرافي:

من المهم تقييم مشكلة توزيع المنتجات والخدمات المصرفية من خلال الفروع التقليدية والالكترونية ومدى توافقها مع المتطلبات في ميدان السوق، وذلك بما يتوافق مع احتياجات العملاء لها في المواقع المناسبة.

(6) أهداف النمو (Growth Objectives):

جعل النمو محدداً إلى جانب القدرة على تطوير أو ابتداع منتجات جديدة تشبع حاجات العملاء بشكل أفضل.

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف