(خامسا) كيفية تحديد " الإستثناءات "، في إطار " الإدارة بالإستثناء ":

على الرغم من كل الاهتمام والمساعي لتحقيق الدقة في البيانات المتوافرة عن المستقبل، عند صياغة الموازنات، فإنه نادراً ما يتطابق الأداء الفعلي مع المخطط في الموازنة أي أن الإنحرافات هي السمة الغالبة، وهي ظاهرة سائدة، ولا بد أن يتوقع المدير حصولها، وبدرجات متفاوتة. ذلك لأن هناك الكثير من العوامل المستقبلية التي تتغير وتتبدل، بما يخالف التنبؤات عنها عند وضع الموازنة.

هنا يشار السؤال عن ماهية "الإستثناءات" التي تستحق اهتمام وانتباه المدير لغرض فرزها والتوكيد عليها، من بين الكثير من الإبتعادات بين الخطط والأداء الفعلي. وفي هذا الخصوص، يمكن الإشارة إلى أربع معايير يحتكم إليها في تحديد "الإستثناءات" المهمة التي تحظى باهتمام الإدارة الأعلى، في إطار ممارسة "الإدارة بالاستثناء":

أ) الأهمية (Materiality) :

تهتم الإدارة، إعتيادياً، بتلك الإنحرافات ذات الأحجام أو المبالغ الكبيرة، فمثلاً، أي انحراف في التكلفة المباشرة للوحدة الواحدة يفوق (10%) يعد إستثنائياً. وقد يكون التفاوت عن الموازنة إيجابياً أو سلبياً. فالإنحراف، كما أشير أعلاه، هو ليس سلبياً في كل الأوقات. مع ذلك، لا بد أن تدرس الإدارة حتى الإنحراف الإيجابي لمعرفة مغزاه. فمثلا، قد يبدو أن انخفاض تكلفة تدريب العاملين يؤثر إيجابياً باعتباره يؤشر خفضاً بالتكاليف، ولكنه قد يؤدي إلى نتائج ضارة بالفرع/ الادارة والمصرف بسبب تأثيره السلبي على الكفاية في الاجل الطويل.

من ناحية أخرى، فإن وجود نسب مئوية مسموح بها للإنحراف، مثل (10%) المشار إليها أعلاه، لا يكفي لوحده، ما لم تربط تلك النسبة بطبيعة التكلفة المطلوب رقابتها. فمثلا نسبة (2%) المسموح في بعض التكاليف قد تكون أهم بكثير من نسبة (10%) في تكاليف أخرى. لذلك، لا بد للإدارة أن تعزز استعمالها للنسب المئوية للإنحرافات كمؤشرات بالأرقام والمبالغ المطلقة، حتى يمكن معرفة حجم الإنحراف وليس مجرد نسبته المئوية.

ب) التناسق في الحدث (Consistency of Occurrence) :

على الرغم من أن بعض الإنحرافات لا تتجاوز النسبة المئوية المسموحة، ولكن كون الانحراف يتكرر دوريا، بما يقترب مثلاً، من نسبة (10% ) يستوجب اهتمام الإدارة به فقد تكون البيانات التي قامت عليها الموازنة متقدمة نوعاً ما، مما يعني أن الإنحراف المتواصل هو مؤشر عن مدى عدم واقعية أرقام الموازنة. وقد يكون هناك من ناحية أخرى، تهاون متواصل في الرقابة على التكلفة من قبل التقسيمات المعنية في المصرف، مما يتطلب رقابة الإدارة الأعلى وتوجيهها.  

ج) القابلية على رقابة التكلفة (Cost Controllability) :

فبعض الإنحرافات، أو بالأحرى التكاليف ذاتها، تخرج عن سيطرة الإدارة المعنية، أو حتى عن سيطرة الإدارة الأعلى منها، مما يعني أن الإنحرافات حتى ولو كانت مهمة ، لا يمكن معالجتها، وبالتالي ليس من الضروري اهتمام الإدارة بها. فرسوم الكهرباء، والماء، والهاتف والايجار ، مثلاً، تخرج عن السيطرة، من حيث سعر الوحدة الواحدة منها .

د ) طبيعة الفقرة المطلوب رقابتها (Nature of Cost Item under Control):

هناك تكاليف ترتبط مصيرياً بالمصرف، مثل تكاليف الفوائد المدفوعة، وصيانة أجهزة الحاسوب ، ونظم والمعلومات ، وتدريب العاملين على التكنولوجيا الجديدة .... وبسب ذلك، فإن قواعد رقابة هكذا تكاليف تكون عادة أكثر صرامة من قواعد رقابة التكاليف الأخرى الأقل أهمية نسبياً. فهي تكاليف مفتاحية (Key Cost) مما يعني أن الإدارة تهتم بأية انحرافات فيها، حتى وإن كانت صغيرة أو محدودة . 

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف