ثانيا) وضع معايير التكلفة

أ) المسؤولية عن وضع المعايير:

تتطلب عملية وضع المعايير تظافر جهود كثيرة، بسبب ارتباطها باختصاصات متنوعة . فالمحاسب في المصرف، وضابط الائتمان والإداري، والإقتصادي والاحصائي، والتكنولوجي... يسهمون في وضع تلك المعايير، بل إن الاختصاصات المطلوبة لوضع المعايير تتزايد حسب الأنشطة المصرفية ومتطلباتها. كما لا تُوضع التكلفة المعيارية في المصرف إلا بإسهام أنواع المتخصصين بأنشطة المصرف وفعالياته، وعملياته، لكي تعكس خصوصيات العمل المصرفي، وتعبر، بشكل سليم ، عن المستوى الطموح للأداء. مع ذلك، فإن عملية وضع المعايير ما تزال تمارس على أنها علم وفن معاً. فالتجارب العملية، التي يحصل عليها الأفراد في المصرف ، والخبرات المتراكمة، لها أهميتها ودورها، إلى جانب الدراسات والبحوث العلمية اللازمة لتحديد المعايير. ويستفاد في وضع المعايير من تجربة المصرف في الماضي، باعتبارها من بين مجموعة المؤشرات المهمة التي تؤخذ بعين الإعتبار.

غير أن الماضي لوحده لا يدل على المستقبل، بمعنى أن مؤشرات الماضي تلك لا بد أن تعدل لكي تعكس الظروف المتوقعة، أو المحتملة، في المستقبل.

ب) أنواع معايير الأداء : 

هناك نوعان أساسيان من المعايير في مجال التكلفة المصرفية هما :  

(1) المعايير المثالية ( أو النظرية، أو المحققة لأقصى كفاية ممكنة) :

هي معايير لا يمكن بلوغها إلا في ظل أفضل الظروف . تتضمن حالة، كهذه، الأداء بأفضل الكفايات والمهارات وأقل وقت لازم، وأقل عدد ممكن من كميات المدخلات، خلال أحسن ظروف بيئية محيطة بالمصرف .وعلى الرغم من أن هذه المعايير صعبة التحقيق في الواقع، فإنها مفيدة لإدارة المصرف، من حيث تأشيرها تلك الظروف التي تتسم بأعلى مستوى من الكفاية، لغرض معرفة مدى ابتعاد ظروف الأداء الفعلي ومستوياته عنها، فهي إذن ؛ تذكر الإدارة دائماً بالطموحات وإمكانات التحرك في المستقبل لتطوير الأداء. غير أن هذه المعايير لا يمكن استعمالها في عملية التخطيط، أو في وضع الموازنات، لأنها تجعل من الأخيرة تصوراً غير قابل للتطبيق، كونها لا تأخذ بنظر الاعتبار المجالات المحتملة لانخفاض كفاية الأداء.

(2) المعايير العملية (القابلة للتنفيذ) : 

هي تلك المعايير التي تأخذ بنظر الاعتبار الظروف الواقعية لعمل الإنسان في المصرف، واحتمالات الاقتطاع من الوقت المخصص للعمل، واحتمالات عدم توافر المكونات الأخرى لعملية إنتاج الخدمات والمنتجات المصرفية بالمستويات الطموحة فهي إذن معايير تستهدف بلوغ الكفاية ، ولكن من النوع الممكن تحقيقه في ظل الظروف القائمة أو المتوقعة أو الاعتيادية خلال مدة الموازنة. كما أنها معايير تفيد في صياغة الموازنات والخطط من جهة، وفي تحديد الإنحرافات الفعلية عنها من جهة أخرى، لغرض تنبيه الإدارة لتصحيح أوجه القصور في الأداء، أو إلى بعض العيوب في المعايير نفسها .  

ج ) إيجابيات التكلفة المعيارية :

تتميز التكلفة المعيارية بإيجابيات عديدة في مجال استخدامها في المصرف، من أهمها ما يأتي :

(1) تجعل من الممكن ممارسة "الإدارة بالإستثناء " ، مما يؤدي إلى حسن استخدام وقت الإدارة فما دام الأداء يسير حسب التكلفة المعيارية، فإن الإدارة لا تتدخل في حين أنها ترصد الانحرافات وتعمل على معالجتها، استثناءً.

(2) تساعد التكلفة المعيارية في تخطيط ورقابة أنشطة تجهيز الأموال وأنشطة استخدامها، وكذلك تخطيط ورقابة الأنشطة غير المستندة إلى الأموال.

(3) يعتمد الأخذ بالإدارة اللامركزية، وبخاصة من خلال نظم محاسبة المسؤولية على وجود تكلفة معيارية لتقييم الأداء دورياً.

(4) يقوم إعداد الموازنات المصرفية المعاصرة ، أساساً، على التكلفة المعيارية وهناك ترابط وثيق بين الإثنين، كما أسلفنا.

(5) يؤدي العمل بنظام التكلفة المعيارية إلى توعية المدراء والعاملين في المصرف إلى أهمية رقابة التكلفة، خاصة وأن معايير التكلفة توفر وسيلة موضوعية للقياس ، كما أن التكلفة المعيارية تجعل مناخ المصرف موجهاً نحو العمل على خفض التكلفة الفعلية وزيادة الكفاية.

(د) سلبيات التكلفة المعيارية :

على الرغم من مزايا التكلفة المعيارية، فإن بعض الإدارات المصرفية، التي أخذت بهذا النظام، تطرح بعض السلبيات والمشكلات العملية، ومن أبرز ذلك:

(1) صعوبة تحديد مدى كون الإنحرافات "مهمة " لغرض توجيه الاهتمام نحوها.

(2) يؤدي التوكيد على المعايير في الأجل القصير، وعلى الإنحرافات عن مستوياتها، إلى إغفال أهمية الاتجاهات طويلة الأجل في الأداء المصرفي.

(3) إذا تم ربط تقييم الأداء الدوري في المصرف بممارسة "الإدارة بالإستثناء" فإن هناك احتمال قيام العاملين بإخفاء الأداء السلبي مرحلياً لحين توافر أداء إيجابي لاحق، يلغي أثر السلبيات، ويظهر الأداء بمستوى جيد أمام الإدارة. 

(4) قد لا يحصل العاملون على المكافآت التشجيعية إذا ما طبقت المعايير، أو تم تحقيق مستوى أعلى من كفاية العمليات.

(5) احتمال نشوء مشكلات بين الإدارات الوسطى في المصرف وكل من الإدارة التنفيذية والعاملين، بسبب حرص الإدارة الوسطى على تحقيق المعايير بحسب توجيهات الإدارة الأعلى منها، وهي بذلك تواجه احتمالات مقاومة العاملين لها ، مما يعكر العلاقات الإنسانية في المصرف.

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف