(ب) مواصفات ومشكلات المعايير اللازمة لقياس الأداء دورياً في المصرف:

(1) المعيار:

لغرض رقابة أي نشاط في المصرف، فإنه لا بد من توافر ركنين أساسيين هما اولاً وثانياً، معيار (Standard) معتمد لغرض مقارنة الأداء الفعلي به ، مؤشر او مقیاس (Index) لمتابعة الأداء الفعلي (المتحقق)، يفضل أن يكون شاملاً قدر المستطاع. وعند إجراء هذه المقارنة، تظهر عادة انحرافات بين الأداء المخطط والمتحقق وتصبح تلك قاعدة لاتخاذ الإجراءات التصحيحية: لا بد من صياغة المعيار الذي يقاس به الأداء الفعلي لغرض تحديد الانحرافات وتشخيص مسبباتها ومعالجتها. فقد يستمد المعيار من نتائج أداء السنة الماضية، أو من أداء مراكز مسؤولية مماثلة في المصرف، أو من متوسطات الأداء الماضي (لعدة سنوات)، أو بعد تعديل تلك بتوقعات عن متغيرات المستقبل في ضوء سياسات المصرف. في كل الأحوال، تفترض هذه المعايير أن الأداء في المستقبل سيكون بأفضل مستوى كفاية.

(2) المقياس (المؤشر):

ليست عملية اختيار المقياس المناسب سهلة التنفيذ. فالهدف من الاختيار واضح، ألا وهو التوصل إلى مقياس يشمل أكبر عدد ممكن من المتغيرات التشغيلية، التي يمكن للمدير المسؤول عن ذلك النشاط ممارسة الرقابة عليها، أو التحكم فيها. نادراً ما نجد مثل هذا المقياس الشامل والموضوعي حتى مقياس التكلفة، الذي هو أقلها صعوبة، نسبياً، يطرح العديد من المشكلات فقد يكون ارتفاع تكلفة العاملين في قسم معين ناشئاً عن الاهتمام بالتدريب والتنمية الإدارية لغرض الوفاء بمتطلبات المستقبل من الأطر الفنية والإدارية المؤهلة. وكلما توسعت صلاحيات المدير كلما تزايد عدد المتغيرات التكاليفية المطلوب قياسها ومتابعة حركتها دورياَ.

أما قياس الربح، فهو أعقد من سابقه، لأنه يتضمن جانبي التكلفة والإيراد معاً . هنا تتأثر مسألة المخول بصلاحية تسعير الخدمة المصرفية : فهل المسؤول عن التسعير هو مدير مركز الربح ( ويصبح بالتالي هو المسؤول عن متغير مهم في حجم الإيراد المتحقق)، أم أن قرارات التسعير تتخذ من قبل جهات أعلى منه (كما هو الحال في الغالب). من ناحية أخرى، فإن سعي المدير لبناء علاقات جيدة مع العملاء، وتنمية وتدريب العاملين ..... قد لا يكون مرتبطاً بمبلغ الربح الصافي في الأجل القصير. كما لا يعكس مقياس الربح جهود المدير للحصول على الربح الصافي بأقل ما يمكن من الاستثمار . 

يتطلب هذا توسيع مركز المسؤولية ليشمل مقياس الاستثمار، حيث يربط بها الربح بمبلغ الاستثمار. غير أن ذلك يطرح مشكلات جديدة بشأن كيفية قياس حجم الاستثمار الذي هو بعهدة المدير وسوف تظهر المسألة أكثر تعقيداً لو أضيفت إليها مشكلة تقدير "أسعار التحويل" (Transfer Prices) للخدمات المقدمة من ادارة لأخرى داخل المصرف الواحد.

في المقياسين الأخيرين معاً، تواجه عملية القياس ليس مجرد مشكلات تحديد الربح الصافي للمصرف ككل، وإنما مشكلات تخصيص التكاليف، وتوزيع الإيرادات المتحققة على مراكز المسؤولية داخل المصرف، ومما يزيد في حدة هذه المشكلات أنه نادراً ما يوجد هناك مركز ربح يتمتع بدرجة عالية من الاستقلال الذاتي داخل المصرف. أي أن الحالة الأكثر شيوعاً هي وجود تكاليف وإيرادات مشتركة بين مراكز المسؤولية في المصرف، ولابد من بذل الجهد لفصلها وتخصيصها بحسب مركز المسؤولية وإلا فكيف يمكن قياس الأداء لكل مركز مسؤولية، وتقييمه، وتقديم الحوافز للأداء الجيد؟

(3) تحقيق الكفاية : 

الهدف الأساس من استخدام أساليب المحاسبة لرقابة الأداء في المصرف هو الحصول على الموارد بأقل تكلفة وتخصيصها لتأتي بأعلى عائد ممكن، سواء أكان ذلك للأجل القصير أو الطويل. فإذا ما انتهجت إدارة المصرف أسلوب اللامركزية في الإدارة فإن النظام المحاسبي لا بد أن يتكيف لكي يقدم مؤشرات دورية عن أداء مراكز المسؤولية المتعاقبة في الهيكل ولا بد أن ينظر لهذه المسألة في ضوء وجود أهداف للأفراد العاملين، وأهداف مراكز المسؤولية في المصرف، وأهداف عريضة للمصرف ككل، وأنه من المطلوب تحقيق توافقها.

(4) مقومات النظام المحاسبي اللامركزي: هناك ثلاثة مقومات أساسية للنظام المحاسبي اللامركزي المتوافق مع الإدارة اللامركزية في المصرف هي:

ــ التوافق في الأهداف (Goal Congruence : أي انسجام وتناغم أهداف المدراء في الإدارات والتقسيمات مع الأهداف العريضة للمصرف ككل.

ــ تقييم الأداء (Performance Evaluation) ؛ وهو التغذية العكسية اللازمة لقياس أداء المدراء، وتشخيص قدراتهم، وقياس كفاية استخدامهم للأموال، واتخاذ القرارات اللازمة للمستقبل.

ــ تحديد درجة الاستقلال الذاتي (Automony) ؛ أنه إذا ما أرادت الإدارة العليا انتهاج الإدارة اللامركزية في المصرف فعلا، فإن عليها احترام كيان مراكز المسؤولية ومنحها تلك الدرجة من الاستقلال الذاتي التي تسمح لها بالحركة واتخاذ القرارات في إطار ما عُهد إليها من أموال، وما خُول لمدرائها من صلاحيات.

5 ) خطوات تصميم النظام المحاسبي اللامركزي :

وتـُثار مجموعة أخرى من التساؤلات حول كيفية الإفادة القصوى من الأساليب المعروفة في القياس، ومن البيانات المحاسبية، والموارد المتاحة، للوصول إلى أفضل النتائج. فمصمم النظام المحاسبي اللامركزي المرتبط بمحاسبة المسؤولية، يقوم بست خطوات أساسية (قد لا تكون دائماً بالتعاقب نفسه المطروح أدناه)، هي:

•  اختيار المقياس المناسب للأداء المتوافق مع أهداف الإدارة العليا (الدخل الصافي، العائد من الاستثمار، هامش الإسهام، مجموع عدد وحدات الخدمة المقدمة..).

•  كيفية قياس فقرات التكلفة هل التكلفة التاريخية، أم الإستبدالية، أم القابلة للتحقيق..).

• تحديد مصادر الايرادات : فوائد (عوائد) ومن أي مصدر، ورسوم ومن أي مصدر.

•  تعريف المقصود بـ"الربح" (الدخل) الصافي من الاستثمار (هل يحسب هامش الربح على أساس مجموع التكلفة، أم التكلفة المتغيرة فقط، وهل أن الاستثمار هو مجموع الموجودات أو هو حق الملكية .......).

•  صياغة المعايير اللازمة : هل يفترض أن تحقق كل مراكز المسؤولية النسبة نفسها فيما يخص العائد من الاستثمار؟ 

•  توقيت التغذية العكسية للقياسات الدورية (سنوية، نصف سنوية، فصلية شهرية). في كل الخطوات، لا بد أن يتذكر مصمم النظام المحاسبي اللامركزي أن للمعلومات تكلفة وهي قد تأتي بمنفعة عليه، فإنه لا بد عند جمع وتنظيم المعلومات اللازمة أن تقارن تكلفتها بمنفعتها. ورغم صعوبة تحقيق مثل هذه المقارنة، فإن المسألة لا بد أن تبقى ماثلة أمام مصمم النظام والإدارة العليا معاً. كما أن المعلومات المطلوبة تتفاوت، بحسب طبيعة النشاط المطلوب رقابته، والهدف من ذلك. فالتكلفة التاريخية تعد مقياساً جيداً عند رقابة أداء مراكز ولكنها تظهر غير مناسبة عند إتخاذ القرارات الاستثمارية للمستقبل، لأن ذلك يتطلب توقعات وتنبؤات ، وليس التكاليف التاريخية بالسجلات أو حتى التكاليف الإستبدالية. 

مواضيع ذات صلة

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف