ثالثا: الاهتمام بالعلاقات الإنسانية والمشاركة في اتخاذ القرارات والمكافآت التشجيعية في إطار محاسبة المسؤولية

أ) الاهتمام بالعلاقات الإنسانية :

(1) تعرف الرقابة عادة على أنها جهد نظامي لمقارنة الأداء المتحقق بالمخطط أو بالأهداف، لغرض إتخاذ الإجراءات التصحيحية. غير أن هناك عدداً من التساؤلات التي تثار حول هذه التعريف منها: أي الخطط تتخذ أساساً للمقارنة مع الأداء الفعلي: هل تلك المفروضة من قبل الإدارة العليا، أم تلك المصاغة بالمشاركة مع العاملين؟ كيف يتم إعداد التقارير الدورية عن الانحرافات، وما هي سرعة "التغذية العكسية او الراجعة" (Feedback) للنتائج؟ ما هو الإجراء الذي يتخذ في ضوء الانحرافات: هل هو توجيه اللوم للمسؤولين ، أم لمساعدتهم على تخطي المشكلات وتحسين الأداء في المستقبل؟ مثل هذه التساؤلات تثير دور العلاقات الإنسانية في المحاسبة الإدارية ككل. إذ من الملاحظ أنه رغم الاتفاق مثلاً، على أهمية خفض التكلفة ورقابة ذلك من خلال الموازنات، إلا أن العديد من المدراء لا ينظرون إلى الرقابة إيجابياً.

(2) يتطلب إعداد الموازنات، في إطار المحاسبة الإدارية، اهتماماً حقيقياً وملحوظاً بنظرة المدراء وبقية العاملين لها. توجد شواهد ميدانية كثيرة تدل على عدم تقبلها، إذا كانت بمعزل عن المعنيين بها. أي أن فرض الموازنات من قبل الإدارة العليا على المستويات الأدنى يولد شكوكاً حول كونها أداة عقابية تحاسب عن الانحرافات، وأنها وسيلة ضغط على العاملين، وأنها أرقام لا تعبر عن حقائق أو مجريات العمل  الميداني.

(3) يعاني الكثير من المصارف من مشكلات عديدة في مجال عدم التوفيق بين أهداف الفرد العامل فيها وأهداف المصرف ككل منها :

ـ احتمال فقدان العاملين للعلاوات أو المكافآت التشجيعية في الأجل القصير إذا انخفض الأداء الفعلي عن المخطط، واحتمال فقدان الوظيفة في الأجل الطويل لو استمرت تلك الظاهرة.

ـ من الصعب تحفيز العاملين لتنفيذ الخطط أو الموازنات إذا حرموا من المشاركة في وضعها، أو كانت مشاركتهم فيها محدودة أو شكلية.

ـ تؤدي الرقابة المتزامنة من قبل الإدارة العليا على الإدارات التنفيذية والوسطى إلى توليد الشكوك بينهما، وفقدان المدراء (في الإدارات التنفيذية والوسطى) لحوافز العمل.

ـ يقود حرمان المدراء من الإسهام في وضع الأهداف الفرعية للإدارة، وصياغة معايير الأداء فيها إلى عدم إيمانهم بها، وإلى قيامهم بمجرد فرضها منهم على الأدنى وكعملية تمرير فقط.

ـ سيادة مناخ الخوف من زيادة التكلفة عما هو مخطط، وإنعكاس ذلك على جدوى تطبيق نظم المحاسبة الإدارية.

(4) على الرغم من الجهود التي تبذلها الادارة المالية في المصرف لوضع موازنات دقيقة وصياغة معايير أداء مدروسة ، فإن هذه المحاولة تواجه الفشل، إذا ما تعرضت إلى المشكلات أو المعوقات الآتية :

ـ عدم استشارة المدراء في مراكز المسؤولية (مراكز التكلفة) عند تحديد نوع أو مبلغ التكلفة المسؤولين هم عنها.

ـ تحميل المدراء مسؤولية تكلفة لا سيطرة لهم عليها.

ـ جعل الكلمة الأخيرة في تحديد التكاليف المخططة لمدير المالية، أي إهمال آراء المدراء التنفيذيين.

ـ تولي مدراء المالية مسؤولية توجيه النقد واللوم للمدراء التنفيذيين عند تجاوز التكاليف المخططة.

ـ تشجيع مدراء المالية لبعض المدراء في خلق المناخ الذي من خلاله يوجه اللوم إلى المدراء الآخرين بسبب تجاوز التكاليف المخططة.

ـ محاولة بعض مدراء المالية صياغة تقاريرهم الدورية بمصطلحات فنية أو معقدة، لا يفهمها المعنيون، لإثبات أهمية الإدارة المالية (أو المحاسبة) وتعقيدها أمام المدراء الآخرين.

ـ تصرفات الإدارة العليا تجاه الأرقام التي تعكسها الموازنات وتقارير الأداء الدوري، من حيث التوكيد على مجرد خفض التكلفة، أو قيامهم هم بخرق الموازنات على الرغم من طلبهم إلى المدراء الإلتزام بها، أو الإدعاء بالمشاركة في اتخاذ القرارات، في حين أنها تتخذ من قبلهم.

(5) يتطلب نجاح نظام محاسبة المسؤولية، وبوجه خاص الموازنات، في المصرف، توفير المستلزمات الآتية من قبل الإدارة العليا :

ــ المشاركة في وضع الأهداف العريضة والفرعية مع العاملين مع التوكيد على تحقيق التوافق بين الأهداف الفرعية وأهداف المصرف ككل.

ــ سيادة مناخ من تخويل الصلاحيات إلى المستويات التنظيمية الأدنى، وإتاحة الفرصة للمسؤولين فيها لاتخاذ القرارات في إطارها، كوسيلة لتحقيق الذات والنمو الشخصي والاجتماعي للمدراء.

ــ إشراك العاملين في تحديد مستويات التكلفة المتوقعة، والخطط والموازنات المسؤولين عنها. 

ــ عدم الربط المباشر بين النتائج السريعة أو قصيرة الأجل لنظام الموازنات من جهة، والثواب والعقاب من جهة أخرى، بل الانتظار حتى تحقيق اتجاه واضح لمستوى الأداء.

ــ عدم تحميل المدراء مسؤولية التكاليف التي لا سيطرة لهم عليها.

ــ عدم تدخل مدراء المالية أو الحسابات في شؤون الإدارات والأقسام والاكتفاء بتقديم الخدمة والاستشارة من حيث جمع البيانات وتدريب أو تثقيف المدراء في أساسيات المحاسبة الإدارية، وبيان طبيعة الرقابة وأهدافها، ومجالات خفض التكلفة.

(6) لغرض تحفيز المدراء باتجاه قبول نظام المحاسبة الإدارية والتفاعل معها، ينبغي:

ــ أن تكون المكافآت المهمة مرتبطة بالأداء، وبخاصة في الأجلين المتوسط والطويل.

ــ تفهم المدراء لدورهم في صياغة الموازنات والمعايير مما يحفزهم لتنفيذها ويولد لديهم الشعور بالرضى الوظيفي أثناء الأداء.

ــ يؤدي أداء دور معين أو تنفيذ مسؤولية محددة، إلى شعورهم بتحقيق الذات وفي مناخ إيجابي.

ــ أن يتقمص المدير دور المرشد والمعلم، والموجه للمرؤوسين بدلاً من ماسك السوط فوق رؤوسهم.

مواضيع ذات صلة

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف