د) تبويب المعلومات المحاسبية على مستوى المصرف:

بالإضافة إلى تبويب المعلومات المحاسبية، بحسب مراكز المسؤولية، (كما ورد أعلاه) فإن تلك المعلومات تجمع كذلك على مستوى المصرف ككل، لكي يتابع المدراء في مختلف المستويات الأداء الشامل للمصرف، إلى جانب متابعتهم أداء مراكز مسؤولياتهم. وبذلك تستطيع الإدارة العليا في المصرف تشخيص وتحديد المسؤولين عن كل إنحراف (إيجابي) كان ام سلبياً، ومسبباته، كما تعكسها المؤشرات المحاسبية المعبرة عن طبيعته. هذا إلى جانب تمكن المدراء (في مراكز المسؤولية) من معرفة مدى إسهاماتهم (الإيجابية والسلبية) في المحصلة النهائية لأداء المصرف ككل. ويعكس الشكل (4) كيفية عرض قائمة الدخل (حساب الأرباح والخسائر) للمصرف ككل، على أساس هامش الإسهام (Margin Contribution). ويمكن  أن توسع أعمدته، أفقياً، بحيث أن أرقامه تصبح حصيلة تجميع مبالغ مراكز المسؤولية مع الاستمرار على وضع إشاراتي (أ) و (س) للدلالة على الأداء (ايجابياً أم سلبياً) لكل من مبالغ المصرف، ومبالغ مراكز المسؤولية فيه وبالتالي، يمكن متابعة إسهامات مراكز المسؤولية والحصيلة النهائية للإشارة (أ) و (س) في الأداء الشامل للمصرف. أما "هامش الإسهام" (كما تشير لذلك سابقاً) فهو الفارق بين الإيرادات الإجمالية والتكلفة المتغيرة .فهو إذن يغطي التكلفة الثابتة والدخل (الربح) الصافي. هكذا يمكن التأكيد على توجه محاسبة المسؤولية نحو التمييز بين التكاليف المتغيرة الخاضعة لرقابة أو سيطرة مدير مركز المسؤولية، وبين التكاليف الثابتة التي تخرج عن سيطرته.

هـ) نظم التخطيط والرقابة في إطار الإدارة اللامركزية للمصرف:

هناك ثلاثة أنواع رئيسة من نظم التخطيط والرقابة في إطار الإدارة اللامركزية هي: 

على مستوى الشعبة والقسم والادارة وعلى مستوى المصرف ككل.

(1) نظم التخطيط والرقابة التشغيلية (Operational Control): وهي مصممة للفعاليات اليومية للمصرف، مثل الإيداع والسحب، والحفظ، والقيد بالسجلات المحاسبية، وإجازات العاملين... وهنا يؤكد على خفض التكلفة، وتسريع العمل، ودقته، ضمن مراكز المسؤولية.

(2) نظم التخطيط والرقابة على مستوى الادارة أو القسم

:Departmental Divisional or

وهي مصممة لمستوى التقسيمات المتعددة والمتعاقبة، الممتدة بين الإدارة العليا للمصرف والإدارات التشغيلية. إذ تقوم الادارات بتوحيد وتنسيق أنشطة وفعاليات الاقسام والشعب والوحدات المرتبطة بها هيكلياً، مع التوكيد على ربحية الأنشطة بمقاييس محددة (ستتم الإشارة إليها لاحقاً). 

(3) نظم التخطيط والرقابة على مستوى المصرف ككل (Bank Wide):

وهي مصممة لتخطيط ورقابة أداء المصرف ككل، وذلك من قبل المدير العام (او الرئيس التنفيذي) ومجلس الإدارة. وهي نظم تقسم بالإيجاز، والتلخيص، والتكثيف، وحساب المؤشرات الإجمالية، التي تمكن الإدارة العليا من تشخيص الإنحرافات في الأنشطة وفي المراكز الأساسية للمسؤولية والعمل على معالجتها. وهي ترتبط بشكل خاص، مع عمل الجهات الرقابية الخارجية (المصرف المركزي، مراقب الحسابات الخارجي، المالكين، الجهات الرقابية الأخرى).  

مواضيع ذات صلة

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف