الباب الرابع

محاسبة المسؤولية والاستراتيجيات والموازنات المصرفية

الفصل التاسع: محاسبة المسؤولية في المصرف

الفصل العاشر: الاستراتيجيات المصرفية

الفصل الحادي عشر: الموازنة الشاملة للمصرف

الفصل التاسع

محاسبة المسؤولية في المصرف

القسم الأول: الإدارة اللامركزية في المصرف

القسم الثاني: العلاقات الإنسانية في المصرف

القسم الثالث: اسعار التحويل بين ادارات المصرف

الفصل التاسع

محاسبة المسؤولية في المصرف

القسم الأول: الإدارة اللامركزية والعلاقات الإنسانية

اولا) الإدارة اللامركزية في المصرف

تتميز الإدارة المصرفية المعاصرة بالاتجاه المتزايد نحو تحقيق اللامركزية، سواء داخل الإدارة العامة للمصرف (أو المركز الرئيس)، أو من خلال توسيع شبكة الفروع وتنويع اختصاصاتها وزيادة صلاحياتها. وانسجاماً مع ما حققته منشآت الأعمال الأخرى في الدول المتقدمة من إيجابيات في مجال الأخذ بنظام "محاسبة المسؤولية"، فإن المصارف قد استفادت من تلك التجارب، وقامت بإعادة تنظيم هياكلها بما جعلها متوافقة مع متطلبات التوجه المذكور. كما تحققت إيجابيات عديدة في مجال زيادة فاعلية نظم التخطيط والرقابة والتنسيق وذلك في إطار اللامركزية ومحاسبة المسؤولية. لابد من الاشارة هنا الى ان اللامركزية التي تحققت في المصارف كانت في اطار خاص، بحيث غدت المنتجات والخدمات التي تقدم للمستهلكين وللمنشآت الصغرى والصغيرة لامركزية، تنفذ ضمن حدود واسعة من الصلاحيات من قبل الفروع المصرفية. اما المنتجات والخدمات التي تقدم الى المنشآت المتوسطة، والشركات والمصارف والمنشآت المالية الاخرى واجهزة الدولة، فتقدم اما بواسطة الفروع ثم من خلال الادارة العامة (حيث يتم اتخاذ القرارات) او من خلال الادارة العامة ذاتها. وقد قام الكثير من المصارف خلال الثلاثين سنة الماضية باعادة هندسة العمليات لتحقيق هذا التوجه.

أ) مداخل تقديم المنتجات والخدمات المصرفية من خلال الهيكل التنظيمي

يعتمد الهيكل التنظيمي في المصرف على حجمه وتشكيلة المنتجات والخدمات التي يقدمها، وخبرات ومهارات العاملين فيه، وسياسات الإدارة العليا، وما تسمح به التشريعات من أشكال التنظيم. فالمصارف العاملة في المراكز النقدية (Money Centers) الكبيرة تعكس خصوصيتها، فتقدم معظم خدماتها على أساس "الجملة" أو "الشركات" (Wholesale or Corporate) أو على أساس "التجزئة" (Retail). أما الهيكل التنظيمي للمصرف الصغير فيؤكد على خدمات التجزئة. وكلما ازداد حجم المصرف كلما تم تنظيم هذين النوعين من الخدمات (الجملة والتجزئة) في ادارات متعددة، متفاوتة في الحجم، والمستوى في الهيكل التنظيمي، وفق الأهمية النسبية لكل منهما.

(1) المدخل التقليدي في تنظيم المصرف:

يقوم المدخل التقليدي في تنظيم المصرف على أساس التكامل في الأنشطة، (Functions). والنشاط هو تقسيم رئيس من مجمل انشطة المصرف. غالباً ما تأخذ الأنشطة ، بموجب هذا المدخل، التبويب نفسه الذي تعكسه قائمة المركز المالي (الميزانية العمومية) للمصرف: النقدية، الودائع، القروض، الاستثمارات، الخدمات وهكذا.

وعندما يتوسع المصرف، فإنه يتجه نحو تنظيم بعض هذه الأنشطة في تقسيمات او ادارات فرعية أصغر. فقد تنظم إدارة القروض على شكل أقسام متخصصة في  القروض التجارية والإستهلاكية (أو الشخصية) والعقارية، وغيرها من أنواع القروض. وتنظم إدارة الاستثمارات إما على أساس نوعها (أسهم، سندات...) أو على الاساس الجغرافي (معروضة في اسواق محلية او دولية)، أو على أساس الأجل (أذون وسندات...).

(2) الاتجاه نحو تنظيم المصرف على أساس ادارات المنتجات والخدمات :

تنبهت الإدارات المصرفية إلى أهمية طلبات العملاء على الخدمات المجمعة على شكل خطوط، أو حزم من المنتجات والخدمات (Product Lines). فقد يستعمل العميل الصغير الودائع الجارية والتوفير ولأجل معاً ، إلى جانب الاقتراض لغرض بناء مسكن. واستطاعت المصارف المعاصرة جمع هذه الخدمات في "حزمة واحدة". (Package) أو تشكيلة (Bundle)، بحيث أن هناك قسماً واحداً يتولى مسؤولية الاتصال بهذه المجموعة من العملاء .

ويمكن النظر إلى الأسواق المصرفية المعاصرة على شكل "مصفوفة" (Matrix) تعكس التفاعل بين نوعين من تلك الأسواق هما "أسواق المنتج" "وأسواق العميل"، كما سيعرض أدناه. وشهدت "أسواق المنتج" (Product Markets) تنويعاً متزايداً في "مزيج" (Mix) المنتج والخدمة في السنين الأخيرة لغرض الاستفادة من فرص تحقيق الفوائد والرسوم من المنتجات والخدمات المصرفية.

(3) التنظيم المستند للعميل:

تميزت الأسواق المستندة للعميل (Customer-based Markets) بنمو ما يسمى  بـ "صيرفة العلاقة" (Relationship Banking). يقصد بذلك ربط مجموعة منتجات وخدمات تستعملها شريحة معينة من العملاء ضمن الإدارة في الهيكل التنظيمي المسؤول عن تقديمها، وفي شريحتين من العملاء : التجزئة والجملة والعملاء المتعاملون مع المصرف بالتجزئة ،هم بالدرجة الأولى، القطاع العائلي أو الأفراد (المستهلكون) والمنشآت الصغرى والصغيرة. أما الصيرفة بالجملة (للشركات) فتشمل على المنشآت المتوسطة، والشركات والمؤسسات المالية وبخاصة المصارف المراسلة والأجهزة الحكومية. وغالباً ما يشار إلى المصرف الصغير بـ "المستجيب" (Respondent)، والمصرف الأكبر بـ . "المرسل" (Correspondent). ويشير الشكل (1) إلى تكامل أسواق المنتج مع أسواق العميل، وإلى المنتجات الأساسية المقدمة لكل مجموعة. وليس من الضروري أن يستعمل كل "سوق عميل" جميع المنتجات والخدمات المعروضة في المجموعة.

(4) الفروع المصرفية هي شكل من اللامركزية الجغرافية

تتسابق المصارف في العالم نحو فتح الفروع المصرفية. ويعبّر ذلك عن تحرك المصرف بشكل مدروس باتجاه موقع العميل، حتى ولو كان يسكن في المناطق الريفية أو النائية. وتعتمد المنتجات والخدمات التي يقدمها فرع المصرف على طبيعة سوق المنطقة التي يعمل فيها. فقد يكون الفرع صغيراً أو كبيرا ، شاملاً الخدمات أو متخصصاً فيها، مزوداً بساحات لوقوف السيارات أو بدونها.... وهكذا.

من بين المزايا الكثيرة التي يوفرها التفريع المصرفي تعبئة، أو تجميع الودائع في ساحة أوسع، وتنويع مخاطر الائتمان قطاعياً وجغرافياً، وتحقيق الوفورات في إدارة الاحتياطيات الأولية، وتنمية المدراء ، والاستفادة من المتخصصين (بسبب حجم المصرف ذي الفروع)، وتكامل وتناسق السوق المصرفي جغرافياً، وتمتين رأس المال، وخفض التكاليف، وزيادة الربحية. وقد يكون من بين سلبيات التفريع المصرفي صعوبة التنسيق بين الفروع، واحتمال وجود فروع لا تحقق الربحية المستهدفة.

مواضيع ذات صلة

البيانات اللازمة لإعداد الميزانية العمومية التقديرية ( تقدير مصادر أموال المصرف)

المـوازنـة والمـعـلومـات فـي اطـار الهـيكـل التنظيـمي للمـصـرف

أهمية الموازنة الشاملة للمصرف (الموازنة في إطار ممارسة وظيفتي التخطيط والرقابة)

دراسـة حالـة ــ إدارة مـوارد المصـرف (مصرف التنميـة التـونـسـي ش.م)

تحفيز الرقابة والتقييم (Motivating Control and Evaluation) في المؤسـسات المـصرفيـة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف